以前的職能模式。職能式組織模式的假設(shè)是分工越細，效率越高。這種模式用在OEM代工等制造項目上是非常合適的，但是用在新產(chǎn)品開發(fā)項目上是非常低效的。原因如下：
(1)新產(chǎn)品開發(fā)項目的信息在跨部門的傳遞時很容易失真，這將影響項目的質(zhì)量和進度;
(2)職能式組織模式要在一個部門完成完相關(guān)工作后才轉(zhuǎn)到另一個部門，這種串行工作模式嚴重影響了項目的進度，新產(chǎn)品開發(fā)的很多事項其實可以在多個部門并行進行;
(3)職能式組織模式?jīng)]有一個對項目最終結(jié)果負責(zé)的人，大家都負責(zé)，但大家都不負責(zé)，結(jié)果是部門之間溝通協(xié)調(diào)難度很大，出了問題難以找到責(zé)任人。
公司團隊的能力、技巧與知識欠缺。除了以上導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因外，公司團隊本身的能力，技巧與知識欠缺也會導(dǎo)致新產(chǎn)品項目的失敗。比如某公司找到了一個很好的新產(chǎn)品項目，顧客需求了解得非常充分，市場前景也很好，但是該項目的技術(shù)比較復(fù)雜，公司自己缺乏具有相關(guān)技術(shù)的技術(shù)人員，也未能找到合適的技術(shù)開發(fā)合作伙伴，最終該項目只能放棄。公司團隊能力、技巧和知識的欠缺主要體現(xiàn)在以下方面：
(1)公司領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)能力欠缺。比如一些公司的領(lǐng)導(dǎo)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃能力、項目決策能力和創(chuàng)新氛圍營造能力。
(2)公司職能團隊管理能力欠缺。比如職能部門負責(zé)人缺乏專業(yè)人才培養(yǎng)能力、部門之間工作溝通協(xié)調(diào)能力。公司缺乏產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理等對新產(chǎn)品項目最終結(jié)果負責(zé)的人。
(3)公司專業(yè)團隊專業(yè)能力欠缺。市場部門缺乏掌握顧客需求研究方法的人，研發(fā)部門缺乏系統(tǒng)工程師和核心技術(shù)骨干等?？梢姡瑒?chuàng)新型企業(yè)不但需要專業(yè)的技術(shù)人才，也需要領(lǐng)導(dǎo)人才、管理人才和市場等其它相關(guān)專業(yè)人才。沒有合適的人才，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)只會是無源之水，無土之木。
綜上，我們了解到導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是多方面的。要取得新產(chǎn)品開發(fā)的成功，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對照自身實際，找出影響創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵因素，學(xué)習(xí)和掌握相應(yīng)的創(chuàng)新方法，不斷提升創(chuàng)新管理能力。