美國普林斯頓大學曾對10000份人事檔案進行分析，結果發(fā)現，“智慧”、“專業(yè)技術”和“經驗”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。
哈佛大學就業(yè)指導小組1995年調查結果顯示，在500名被解雇的人員中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。
在項目的各個階段，你會面臨錯綜復雜的關系，你將遭遇形形色色的人物，如何及時有效地達成項目目標，這就需要有效的溝通。
Z公司與和記簽訂了S國簽訂了第三期擴容的Turnkey項目合同，合同的目標是從2005年9月開始到2006年9月的1年時間內完成。
1、在中心機房完成1個MSC、5個BSC、1套GPRS設備的安裝
2、212個BTS站點的征地、土建、安裝、開通，其中70個需要自建屋頂塔，72個需要自建落地塔(多數60米以上)，70個站點使用三方塔(指租用其他運營商的現有塔)
3、238跳(包括212個站點的接入，19個一期二期站點的微波擴容)微波設備的安裝、開通(所有BTS站點都是使用PDH制式微波先聯到HUB節(jié)點，再通過SDH微波聯到骨干網上的骨干節(jié)點，最后聯向中心機房，HUB 節(jié)點和骨干節(jié)點有些可能是已有的BTS站點但多數是新建BTS站點)。
本項目由HTLL確定網絡覆蓋需求，給出SEARCH RING(地圖上畫出大約方圓一兩百米的小圈)和目標塔型、塔高，Z公司在該圈中找出3個候選站點，安排聯合工堪，提交工堪報告，HTLL最終確定其中一個地址并確定GSM天線諸參數和塔型塔高，然后Z公司為該站提供微波路由方案和頻率規(guī)劃，由HTLL確認并向TRC申請微波頻率。同時Z公司向業(yè)主通知HTLL的最終決定，說服業(yè)主同意各項條款和租金，代表HTLL和其完成DRAFT AGREEMENT的簽訂，然后提交HTLL簽署最終合同。同時Z公司向TRC提出HTLL的最終決定，代替HTLL完成各政府部門的審批。
我們以此項目的站點獲取為例來進行分析。站點獲取的主要工作內容包括站點搜尋、聯合勘查(無線環(huán)境、微波傳輸和土建工程)、政府審批、與業(yè)主簽合同、電力獲取、微波頻率申請、第三方運營商站點的協(xié)商等，其流程圖如下：
從流程圖可以看出，溝通的對象比較多，有分包商、無線電委員會、國家安全局、航空管制局、環(huán)保局、城市發(fā)展規(guī)劃局、當地政府等，關系比較復雜，如果沒有有效的溝通計劃和溝通策略，只要其中一個環(huán)節(jié)出現問題，要想順利的按時完成站點獲取就變得很不現實。
深圳北站綜合交通樞紐配套工程項目開標時間為2010年 5 月 11 日10時00分，標書要求西廣場工程、新區(qū)大道改造工程、致遠中路、玉龍路及留仙大道在2010年12月30開通，東廣場工程、上塘路在2011年6月30日開通。仔細看一下項目工作內容，一共20幾個系統(tǒng)，供應商超過50個，僅僅從溝通的角度，就可以斷定，此項目根本不可能按時完工。
最后，西廣場不得不拖延到2011年6月30日完工。
項目溝通管理的原則是雙贏，項目溝通管理的基礎是項目干系人的識別，項目干系人的識別依賴于對項目、企業(yè)組織架構、行業(yè)運營模式、當地風俗習慣、相關法律等因素進行充分的了解。舉個例子，我在海外工作期間，經常聽說公司在某個國家由于加班而被起訴，就是因為公司當地負責人不去了解當地的勞動法。我在印尼的時候，手里就有一本完整印尼勞動法，而且還經常向本地人請教相關勞動法新政策、新法規(guī)。
從上面的兩個案例來看，在項目的整個過程中，會存在以下幾種溝通：
與業(yè)主的溝通
與分包商/供應商的溝通
與職能部門的溝通
與其他項目干系人的溝通，例如政府部門、勞務公司等
按重要性分類，我們可以劃分為