企業(yè)發(fā)展速度快，上項目速度和頻率也高，項目管理難度也隨之增加。上項目就意味著增加投入，投入就意味著風(fēng)險，項目的風(fēng)險管理也要提上議事日程。企業(yè)已有業(yè)務(wù)的深耕細(xì)作決定企業(yè)發(fā)展的深度，企業(yè)項目管理的好壞決定企業(yè)發(fā)展的寬度。企業(yè)既要做大又要做強，就不能忽視項目管理。這里所講的項目既有技術(shù)改造項目，也有管理創(chuàng)新項目，二者不可偏廢。
限于篇幅，我們今天就略去項目大小的不同，僅從一般項目管理的程序上談?wù)勂髽I(yè)項目管理關(guān)鍵問題。
一、項目立項 準(zhǔn)備充分
企業(yè)導(dǎo)入新的項目，不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預(yù)定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環(huán)節(jié)。立項的主要工作就是可行性分析，現(xiàn)在流行說SWOT分析。大項目要反復(fù)論證、層層審批，遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項目環(huán)節(jié)可以簡化，但可不可行，要有數(shù)據(jù)分析，要權(quán)衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
二、項目報批 預(yù)算先行
項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預(yù)算先行。光有項目可行的結(jié)論，沒有項目實施的預(yù)算，這樣的項目不能批準(zhǔn)。企業(yè)運行的實際告訴我們，沒有預(yù)算的項目最容易開支失控，同時還容易滋生腐敗。企業(yè)的老板們可得留意啊!事先的控制遠(yuǎn)遠(yuǎn)強過事后的處罰。預(yù)算永遠(yuǎn)是企業(yè)防患職務(wù)犯罪的最佳武器。
三、項目啟動 組織成立
相對而言，項目在企業(yè)組織的事務(wù)工作中總是處于臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業(yè)新增一個項目就增設(shè)一套機構(gòu)，企業(yè)的組織就會無限膨脹。為了防止機構(gòu)臃腫，企業(yè)有必要設(shè)置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關(guān)事宜的權(quán)力，項目結(jié)束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權(quán)，介于崗位授權(quán)和臨時授權(quán)之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
四、項目跟蹤 循序漸進(jìn)
項目小組成員往往都兼有本職工作，應(yīng)該反過來說，是原有崗位人員兼職項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務(wù)高低，他一旦成為項目小組成員，企業(yè)其他人員為了這一項目的順利進(jìn)行，都必須盡力配合，哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時引進(jìn)和開展的業(yè)務(wù)，是有嚴(yán)格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進(jìn)程，否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營目標(biāo)就有可能受到影響。循序漸進(jìn)必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調(diào)整，這一點也不奇怪。去年爆發(fā)的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用，企業(yè)自身也可能做出主動調(diào)整。一是項目進(jìn)展順利，可能提前完成;二是項目進(jìn)展受阻，無法按期完成;三是項目立項草率，中途發(fā)現(xiàn)沒有實施價值;四可能是物價上漲過快，預(yù)算嚴(yán)重不足……總之調(diào)整勢在必行。調(diào)整并非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。
六、項目風(fēng)險 防患未然
金融危機并非一無是處，至少教會了人們懂得什么是危機。做任何事情都是有風(fēng)險的，不同的是企業(yè)對風(fēng)險了解的程度和防患措施是否到位。時間短、事務(wù)工作少、投入不多的項目相對來說風(fēng)險肯定小，項目小組成員注意安全就夠了。對于時間跨度大、事務(wù)工作多、投入大的項目，就必須設(shè)置風(fēng)險管理機制了。是選擇項目外包，由專業(yè)公司承擔(dān)，還是購買保險、自己承擔(dān)?還是三方聯(lián)合，風(fēng)險共擔(dān)?也是需要論證選擇的。風(fēng)險預(yù)防只能是好中選穩(wěn)。投資過大的項目必須專人負(fù)責(zé)風(fēng)險管理。
七、項目驗收 仔細(xì)核算
項目變更也好、遇到風(fēng)險也罷，既然企業(yè)依法決策了，項目小