源政策，規(guī)定管理者在著手進行工作外包之前，必須先嘗試收集企業(yè)內(nèi)部的資源進行解決;這種思路的必然結(jié)果就是令許多不堪委以重任的員工進入到項目的管理隊伍中來。那么最終項目未能如期完成，資金消耗速度高于預(yù)期而且每位參與者都感到十分沮喪也就在情理之中。如果不對項目的直接需要與機構(gòu)的廣泛業(yè)務(wù)訴求進行審慎考量，那么即使是上佳的創(chuàng)意也無法帶來真正的成功。傳統(tǒng)的項目管理方式往往在一味追求時間與預(yù)算等細化指標(biāo)的同時忽視了真正的業(yè)務(wù)價值所在。
給CIO們的建議。傳統(tǒng)項目管理只在支持有針對性的業(yè)務(wù)產(chǎn)出時較為重要。一個項目的成功不僅體現(xiàn)在如期完成以及預(yù)算沒有超支上，切實帶來預(yù)期中的業(yè)務(wù)產(chǎn)出同樣甚至更為關(guān)鍵。大家不妨做做這樣一個測試：讓自己的項目管理者嘗試說明項目將會帶來哪些用戶所期望的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。如果他們的回答含糊其辭或是唯唯諾諾，那么也許是時候讓自己的團隊進一步貼近用戶了。
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