，機會肯定會降臨。
六、霍桑效應
美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關系。這一系列試驗研究中有一個“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄;對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。
這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應”。
“霍桑效應”給我們的啟示是：人在一生中會產生數(shù)不清的意愿和情緒，但最終能實現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，切莫壓制下去，而要千方百計地讓它宣泄出來，這對人的身心和工作效率都非常有利。
七、木桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛$$扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
八、“刺猬”法則
“刺猬”法則可以用這樣一個有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎。
“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應”。領導者要學會運用“刺猬”法則，保持與下屬適當?shù)年P系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬，彼此不分。
九、馬太效應
《新約。馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。” 于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！庇谑菄趺顚⒌谌齻€仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！边@就是馬太效應，它反映了當今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。
對企業(yè)經營發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優(yōu)勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領域，才能保證獲得較好的回報。
十、華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于“三個和尚”的故事。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。