持續(xù)提升。
在全球經(jīng)濟走弱的背景下，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型面臨著更大的壓力。企業(yè)的交易環(huán)境發(fā)生著巨大的變化，商業(yè)風(fēng)險愈加難以預(yù)測和防范，企業(yè)也在激烈的市場競爭中進入微利時代。
以戰(zhàn)略的眼光提升風(fēng)險控制
財務(wù)人員要以戰(zhàn)略家的視角來理解企業(yè)的經(jīng)營行為，因為在戰(zhàn)略分析、制 定、實施、評估、轉(zhuǎn)型的整個過程中，財務(wù)人員的作用舉足輕重。從為價值發(fā)現(xiàn)提供依據(jù)，為價值評價提供依據(jù)，到為價值分配提供依據(jù)，都在依靠著財務(wù)人員的 賬、表、數(shù)。因此，以戰(zhàn)略為指引的財務(wù)管理要有將目標(biāo)、計劃、預(yù)算一體化的預(yù)算管理體系，要有基于戰(zhàn)略保障的財務(wù)組織模式。財務(wù)人員要由過去坐在家里算賬，轉(zhuǎn)型為要關(guān)注市場，關(guān)注競爭對手，關(guān)注資本市場，關(guān)注金融政策、財政政策、稅收政策，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游的財務(wù)信息。財務(wù)管理的周期要從基于財年周期轉(zhuǎn)為關(guān)注戰(zhàn)略周期，考慮在一個戰(zhàn)略周期內(nèi)整體的財務(wù)表現(xiàn)如何。
那么，基于企業(yè)戰(zhàn)略集團化的財務(wù)管理體系應(yīng)該如何構(gòu)建？即以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以全面預(yù)算管理、全面成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理為四條業(yè)務(wù)主線，以管理平臺（包括會計核算制度，管控模式、財務(wù)的組織架構(gòu)，財務(wù)制度、流程）、財務(wù)風(fēng)險控制平臺和財務(wù)信息化平臺為三個平臺。這就是戰(zhàn)略財務(wù)管理 的核心框架。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大、速度越快，風(fēng)險就越大。財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)是基于整個戰(zhàn)略財務(wù)管理體系的。以管理流程為核心，從流程切入，將風(fēng)險管理和企業(yè) 各個管理環(huán)節(jié)相結(jié)合。從流程管理的每個活動、每個結(jié)點上進行風(fēng)險識別、風(fēng)險控制、風(fēng)險監(jiān)督，不斷通過流程優(yōu)化去優(yōu)化和改善風(fēng)險控制體系?？傊?，企業(yè)經(jīng)營者 要平衡好效率、成本、風(fēng)險三者之間的關(guān)系。
財務(wù)風(fēng)險不可規(guī)避卻可降低
論壇上，某公司發(fā)布了《中國制造類上市公司應(yīng)收帳款管理狀況研究報告》，報告顯示，中國制造業(yè)企業(yè)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的產(chǎn)品或勞務(wù)的賒賬期在60天左右。中國制造類上市公司應(yīng)收賬款余額占總資產(chǎn)的比率維持在15%以內(nèi)，制造業(yè)公司的主營業(yè)務(wù)利潤率一直維持在20%左右，而凈資產(chǎn)收益率也一直高于10%的水平。經(jīng)濟危機對制造業(yè)的影響大于其他行業(yè)，且影響作用存在滯后性。 保守的政策雖然在賬面上表現(xiàn)出較少的應(yīng)收賬款和零壞賬，但卻同時降低了企業(yè)的效率，并沒有使企業(yè)價值最大化。
有效的內(nèi)部控制，包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估，職責(zé)分工等幾個階段，內(nèi)部控制的主體，一個是資金，財務(wù)認為任何的經(jīng)濟活動都是以資金形式表現(xiàn)；第二是業(yè)務(wù)；第三是信息，即內(nèi)部控制信息。在控制活動中所產(chǎn)生的信息，也要進行有效的溝通，要有效率、有效果。
應(yīng)收賬款風(fēng)險不可規(guī)避，只能通過有效的信用管理手段降低風(fēng)險。可控風(fēng)險下的應(yīng)收賬款規(guī)模，往往可以實現(xiàn)企業(yè)更大的業(yè)務(wù)收入。不敢承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)，反而最大的風(fēng)險就是運營表現(xiàn)很差，落后于市場和行業(yè)。不知管理風(fēng)險的企業(yè)，風(fēng)險不能轉(zhuǎn)化為收益，直接帶來損失，同樣運營表現(xiàn)不佳。報告還對未來12個月中企業(yè)規(guī)避信用風(fēng)險的趨勢做了判斷，40%為現(xiàn)款現(xiàn)貨，18%信用保險，15%信用證，10%銀行擔(dān)保，6%保理，11%其他。
當(dāng)然，除了資金風(fēng)險，籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、營運風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、并購重組風(fēng)險等都無處不在。錯綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，財務(wù)管理人員作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者和執(zhí)行者之一，面臨著更多挑戰(zhàn)，以給讀者更多的考慮。
如何突破傳統(tǒng)財務(wù)視野，從公司戰(zhàn)略全局和高度制定財務(wù)戰(zhàn)略?
如何從戰(zhàn)略財務(wù)管理到系統(tǒng)提升財務(wù)風(fēng)險控制，不斷增強抵御風(fēng)險的能力?
根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，如何制定與之相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略與風(fēng)險管理策略?
如何通過信用管理與應(yīng)收賬款管理，尋找企業(yè)新的利潤增長點?
中國制造類上市公司的應(yīng)收帳款管理狀況如何?
財務(wù)人員該如何做好角色定位，實現(xiàn)從帳房先生，到會計，到企業(yè)價值管理者的過渡?
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