，往往在堅(jiān)持了一年左右以后，常常會(huì)被很多老板放棄，或者最后淪為形式主義。但如果老板們愿意投入資源來做這個(gè)工作，并通過良好的研發(fā)體系來幫助完成考核，這種方式也能取得較好的效果。
拍腦袋的方式是國內(nèi)很多軟件公司都在使用的一種方法，這種方法通常行之有效。畢竟誰在干活，誰在偷懶，對于主管來說很容易區(qū)別。當(dāng)然，其弱點(diǎn)也很明顯，主觀因素太多，可能會(huì)導(dǎo)致不少人不服氣，最后反而激化了內(nèi)部的矛盾。畢竟，只有客觀的數(shù)據(jù)才能讓人心服口服。如果在這種方法上加入一些獎(jiǎng)懲機(jī)制以及優(yōu)勝劣汰的原則，則會(huì)加劇這些矛盾和沖突，因此很多公司都比較謹(jǐn)慎使用這些方法，最后導(dǎo)致整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的效率低下，形成不良的風(fēng)氣。
當(dāng)然，也有不少修道的老板對于研發(fā)管理不聞不問，順其自然。這種方法基本上靠運(yùn)氣，如果招來的程序員或者主管上進(jìn)，那么就會(huì)比較理想地完成任務(wù)。反過來，也就不存在考核的問題了。其實(shí)在考核上，員工只希望做出了成績能有回報(bào)，不過程序員的工作是知識性工作，驗(yàn)證起來很難做，因此要達(dá)到員工的這個(gè)要求并不容易。
給每個(gè)程序員打烙印
不容易并不代表不能做到。事實(shí)上，還是有不少企業(yè)能將考核這件事做好。但是我們看到的所有例子，都不僅僅是企業(yè)的研發(fā)做得很好，而其他部分的工作卻不理想。這是因?yàn)槠髽I(yè)的研發(fā)管理，與企業(yè)文化息息相關(guān)。
比如前文所說的Google，因?yàn)檫@家公司的每一個(gè)員工都深信自己在業(yè)界是最好的：拿著最好的待遇，公司有最高的利潤，享受最好的福利（比如專用廚師），同事是業(yè)界最優(yōu)秀的（比如Internet的發(fā)明人），他們就應(yīng)該是最好的。一旦在這樣的環(huán)境下，自己的工作沒有做好，比自己的同事差得有些遠(yuǎn)，就會(huì)覺得無地自容，從而激發(fā)他們不斷用心把每一項(xiàng)工作都做到極致。這種企業(yè)文化，深深地烙印在了每一個(gè)開發(fā)人員心中，再加上一些能夠算得上是客觀的考核，形成了凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。
另外還有一些不同的文化也能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚和效率發(fā)揮。比如馬云在阿里巴巴推行的“六脈神劍”，從考核機(jī)制上也一定程度地調(diào)動(dòng)了程序員的積極性。而其企業(yè)文化本身所崇尚的無隔閡交流（在阿里巴巴完成了一個(gè)好項(xiàng)目，主管會(huì)被剝光了衣服扔進(jìn)西湖），讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿了活力，并形成一種遇到問題，公司內(nèi)部一致向外的文化。
當(dāng)然，企業(yè)文化是需要積累和沉淀的一種東西。如果學(xué)得不像，就有可能會(huì)遇到更大的麻煩。這就像學(xué)習(xí)跆拳道的小朋友在一起，如果一言不合，就拳腳相加，事實(shí)上只學(xué)到了跆拳道的“形”，沒有學(xué)到跆拳道尊師重道的“神”。這種例子在國內(nèi)屢見不鮮， 一些公司原本在國外有良好的傳統(tǒng)和文化，一進(jìn)入中國就變了味。原來大家積極進(jìn)取的精神，變成了高高在上不可一世的官僚主義，產(chǎn)品和項(xiàng)目的研發(fā)自然無法順利推進(jìn)。
結(jié)語
研發(fā)管理是一個(gè)很大的話題，一篇短短的文章很難講完，但是我們卻應(yīng)該關(guān)注它。在中國這個(gè)市場上，軟件利潤不高是事實(shí)。關(guān)注研發(fā)管理，同樣也是增加軟件附加值的一種方式，這種附加值的增加，不僅會(huì)為中國的軟件企業(yè)帶來更多利潤，同時(shí)也讓能我們在一個(gè)更高的水平競爭。