瑪氏公司為例，論述項目群管理，具有一定的代表性。
每個公司都希望不斷得到成長和發(fā)展，但產(chǎn)品的生命周期和市場容量卻常常限制了單項產(chǎn)品的上升空間。對此，很多公司的做法是在主業(yè)之外去開拓新業(yè)務(wù)和新項目。但美國的一項調(diào)查表明，只有50%的公司擁有有價值的項目，而能做到有效平衡項目間資源分配的公司只有30.8%。如何選擇有發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務(wù)并對它們進(jìn)行資源共享的有效管理呢?瑪氏公司也許最有資格回答這個問題。
有“食品行業(yè)里的寶潔”之稱的美國瑪氏有限公司是世界上最大的巧克力和糖果公司，全球年銷售額超過140億美元。大家都很熟悉的“只溶在口，不溶在手”的M&M巧克力就是瑪氏公司旗下品牌。而除了德芙巧克力、士力架巧克力、彩虹糖等糖果，瑪氏還提供寵物食品，如寶路狗糧、偉嘉貓糧等，甚至還有自動售貨機等電子行業(yè)。令人驚奇的是，瑪氏所涉足的每個業(yè)務(wù)，在各自的領(lǐng)域里都是市場的領(lǐng)先者。
瑪氏公司是怎樣分配公司資源并進(jìn)行管理的呢?瑪氏中國研發(fā)部門的經(jīng)理堅尼(Jan Aretz)為我們進(jìn)行了詳細(xì)的解釋。根據(jù)堅尼先生的介紹，瑪氏將不同的新業(yè)務(wù)當(dāng)做動態(tài)的項目群來管理，不僅在新項目之間進(jìn)行評估和選擇，而且在已有項目之間進(jìn)行資源配置和互相刺激。項目經(jīng)理圈子
任何一家公司的資源都是有限的，而且每個項目的技術(shù)難度不同，市場接受程度不同，競爭狀況不同，因此它們所需的人員、資金、對供應(yīng)鏈等等要求也不相同。該任何分配資源呢?對于瑪氏來說，做好項目間資源的合理分配，并在項目實施中進(jìn)行良好的過程控制是成功的關(guān)鍵?，斒系脑瓌t很簡單，即項目間資源的分配要符合公司的戰(zhàn)略。舉例來說，假設(shè)瑪氏對各項目的戰(zhàn)略規(guī)劃如圖1，即在所有的項目中，全新產(chǎn)品比重為30%，改進(jìn)和保持的項目為35%。那么，當(dāng)瑪氏準(zhǔn)備開發(fā)一種全新產(chǎn)品——Acme時，其對新平臺型類別項目的投入也就照此比例，從原來的不到20%增加至約30%。同時相應(yīng)減少了對拓展型和保留型的投入(圖2)。
當(dāng)各項目有了資源以后，工作的重點就轉(zhuǎn)移到管理項目上來。據(jù)瑪氏觀察，很多公司對多項目的管理很不科學(xué)，不是手頭有太多項目以致每個項目都得不到足夠的資源，就是過高地估計了某項目的風(fēng)險，使之得到過多資源而造成浪費。要不就是項目和公司戰(zhàn)略不符，公司的資源和組織結(jié)構(gòu)根本不能支持項目發(fā)展。
瑪氏采用一種叫做過程篩除的方法避免上述的問題。瑪氏把一個項目從出生到長大分成不同的階段，在項目不斷發(fā)展的不同階段，使用不同的篩選標(biāo)準(zhǔn)，在過程中不斷刨除有缺陷的項目，最終留下的項目則必定是成功幾率最大的。同樣，圓圈的大小表示可能的年銷售額，顏色可以表示不同的目標(biāo)群體、不同時間要求、不同的產(chǎn)品親近度等(如圖3)。項目管理培訓(xùn)
第一個階段是概念篩選階段：就是要對所有的新想法、好項目進(jìn)行考察，之后，看他們是否能夠轉(zhuǎn)化為真正的商業(yè)機會，是否和公司大的戰(zhàn)略方向一致。有一項不滿足，就要被篩除。
其后是概念發(fā)展階段：被留下的項目要看公司是否具備開發(fā)該項目所必需的資源，包括財力、人力和時間等，如具備，則進(jìn)入商業(yè)模型發(fā)展階段，如達(dá)不到，則被篩除。
在商業(yè)模型發(fā)展階段：就要明確最終產(chǎn)品的樣子了，而且還要考慮是否能得到消費者的喜愛?競爭對手是否會很快跟上等。
經(jīng)過上述幾次的篩選之后，