Bruce或者Lida在做任務的時候，去想想他們彼此怎么串聯(lián)起來，這問題本身就很簡單了。

項目組的每個人，可以重點在自己手頭的任務，但是思路必須是在全盤，大家腦子里面都要經(jīng)常去想想，整個系統(tǒng)是什么樣子的，我的功能前后的依賴是什么樣的。項目經(jīng)理平常要引導大家這樣想。

十二、一定要分成每一個小迭代

步伐邁得太大了，你就不知道你邁得對不對，邁得夠不夠快。項目是不可能一步到位的。把一個大目標分解成每一個小目標，整個項目工期分成若干個短 迭代，一個一個的完成。每一個完成的小目標都能幫助你理清整個項目的進度，方向，幫助你審核一下目前的思路是對的還是錯的，出錯了，也能夠及時的調整。

十三、不做一半的功能

如果我們做了2個功能，但是我們每個功能都做了一半沒全部完成，那目前為止我們總計完成了多少個功能？1個？不是的，完成了0個。一個功能除非真正完成并且通過產品經(jīng)理的檢查，不然你永遠不能確定這個功能是不是還有一些遺漏的地方。

100個完成度為90%的功能合起來，完成的功能還是0個。你很興奮你的程序里面有很多功能，但是你試了一個又一個，結果發(fā)現(xiàn)每個功能都是半成品，沒有一個功能可以正確解決你的問題。對于半成品的功能：

1. 你其實并不知道你還剩多少工作量，因為已經(jīng)“完成“的工作不能驗證說是真正完成的。

2. 你沒法給業(yè)務部門或者客戶做演示，因為這些功能沒做完。

3. 如果業(yè)務部門讓你暫停一下，就先按照目前已有的功能去讓客戶測試一下，你會啞巴吃黃蓮，有苦說不出。所以我們做功能的時候，要確保我們在做的功能已經(jīng)是真正完成了，我們再去接著做下一個功能。

十四、不讓細節(jié)影響你的目標

項目組的人很容易沉浸在功能的細節(jié)當中，為一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設計浪費大把的時間，忘記了這個項目的最終目標是什么。其他人可以投入，但是項目經(jīng)理一定要能夠抽身事外，專注在項目的全局。沉浸在細節(jié)當中很容易讓人忘記工期，忘記項目的最終目標。

我這個提示信息的顏色會不會太淡了？

要不要再調深一些？我這個按鈕是不是可以往左邊移10像素，這樣更好看？

這個地方要不要來一個自動提示，這樣會更友好一點？

我這個面板的顯示要不要使用漸變的？1秒內漸變完成會不會太快？用戶會不會還沒看夠？

你先把功能完成再說好嗎？以后有的是大把的時間美化這些。

十五、正確的里程碑要點

我們碰過一個項目，項目經(jīng)理的報告說，目前的狀態(tài)是開發(fā)完成。結果一看，這樣說的依據(jù)是分配到所有開發(fā)人員的任務，開發(fā)人員都認定為完成了。于是大家就認為目前是開發(fā)完成，進入QA測試的階段。結果QA報怨測試不下去，流程都走不通。

產品經(jīng)理進去看了一下，也說很多地方功能缺失。根本不能認定為開發(fā)完成。

1. 一個項目，或者一個短迭代，應該先列出一個所有人都認同的里程碑列表。比如，分為框架設計完成；分解出來的需求已經(jīng)可用于開發(fā)；子任務劃分完成；子任務已經(jīng)分配并預估完成；各子任務完成；開發(fā)人員整合測試完成；產品經(jīng)理檢查通過；QA測試通過。

2. 每個里程碑的完成要有大家都認同的驗證方式比如如何判斷開發(fā)人員整合測試完成，是不是開發(fā)人員坐在一起或者開發(fā)組長把所有流程都走過一遍，然后發(fā)現(xiàn)沒有什么大的問題？

十六、自我管理

前面講了這么多，弄得好像項目經(jīng)理很重要，缺了這個項目經(jīng)理整個項目就不轉了。如果項目經(jīng)理的手下是固定的，只不過做的項目不一樣，那我建議項目經(jīng)理在完成項目的基礎上，一定要考慮這樣一個目標：

建立一套流程，一套大家都熟悉并且會遵守的流程。這個流程可以保證整個項目組在項目經(jīng)理不在的情形下，也可以運轉得很好。目前項目處在什么階段，這個階段大家要做什么，下一個階段是什么；這個階段有什么任務要做；每個階段碰到問題要怎么處理；每種任務或者問題由誰來處理。這些并不是很難學會的東西。項目的成員經(jīng)歷過幾次，很容易就可以理解要怎么做。

項目經(jīng)理除了推進項目以外，還要在項目的過程中把流程的思路，解決各種問題的思路教給大家，同時明確每個人的職責，達到項目組可以自我管理的程度。一個可以自我管理的項目組，才是一個穩(wěn)定高效的項目組。項目經(jīng)理才可以抽身出來，同時去做一些其他的對部門，對公司同時也對自己有利的事情。