意見。
這些年已建成東海大橋、杭州灣跨海大橋等大批類似項目，無論是工程技術和管理經驗提供了很好的參考。
類似的東海大橋全長32.5公里，2005年5月合龍，2005年底通車。主體結構與后續(xù)工序有機結合，流水作業(yè)有條不紊。充分體現(xiàn)了業(yè)主為中心項目管理的組織水平。
南京三橋更是所有橋梁建設項目管理的典范，2005年5月合龍，2007年10月通車，全橋總工期28月。這種能根據實際情況及時調整項目總體目標，并對調整后工作能全面科學安排，體現(xiàn)了管理藝術化效果。
廈門集美大橋，其橋寬36米，雙向8車道。道路主線橋全長10.057公里總投資29.55億元。自2006年12月20日開工至2008年7月1日建成通車，總工期僅一年半，創(chuàng)造了海內外建橋速度的“奇跡”。
以項目管理知識分析造成后期工期較長管理原因：
從項目管理知識體系分析，主要原因可能在于項目范圍定義有缺失，前期部分配套工程未能列入考慮范圍，導致部分工程起動較晚不能投入使用。
項目管理組織未更新，隨著工程進展，工程內容變化，原有組織體系要隨時變化；從指揮部已采取管理措施上看，已考慮到采取了項目推行工程項目管理責任制，這種方式對加快項目進度是非常有利。但是否全面徹底、時間是否合適是關鍵。
外部溝通：工程涉及寧波，舟山兩地，在主體工程起動時，就同步考慮所有相關方及配合。如果配套工程有困難，應該考慮與既有道路系統(tǒng)臨時連接。
后期人員安排：項目管理后期組織困難在于項目部人員出路，一般項目由于人員要重新安排，會故意制造工作，拖延工期。但舟山連島指揮部由于有岱山大橋出路，不會出現(xiàn)故意延長工期情況，這一點對后期工程組織非常有利。
項目管理特別重視重大工程后期進度，因為前期投入形成的固定資產，只有盡快投入使用，才能發(fā)揮作用。同時后期工作多，非主體工程，進度與質量矛盾不大。
為加快進度增加投資也非常有限。以目前中國橋梁設計、施工強大力量，主體工程進展順利，體現(xiàn)了這支力量強大。但是由于各地成立指揮部都是一次性經驗，在后期大量平行發(fā)包的組織過程，才是體現(xiàn)指揮部管理水平的階段。
對于目前情況，建議采取部分開通辦法提前通車。
1、即采用臨時連接措施；
2、僅限客車通行。
綜上，舟山連島工程若不能在臺風季節(jié)前通車，舟山連島的后期工程管理績效評價會與前面的主體工程進度形成很大反差，同時與已建類似橋梁比，成績落后。這與經驗豐富已建多座橋梁項目管理機構不相稱。