還是公司老員工，一切業(yè)務(wù)活動都有了準(zhǔn)則，對員工來說有了這些準(zhǔn)則，既是規(guī)定，又是業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo)書。
企業(yè)的研發(fā)管理也是一個系統(tǒng)工程，管理體系建設(shè)應(yīng)該從產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、項目管理制度、研發(fā)人力資源管理幾個方面進(jìn)行入手，所以說，一個成功的企業(yè)，在研發(fā)管理體系建設(shè)上至少具有以下特點：
1、公司成立了項目決策機(jī)構(gòu)，名稱可以是決策委員會、投資評審委員會等，是一個跨體系的公司高層組成的團(tuán)隊，其主要職責(zé)是投資決策評審，主要任務(wù)是產(chǎn)品規(guī)劃評審、技術(shù)規(guī)劃評審、項目投資評審等，一般來說通過會議的形式進(jìn)行評審，公司總經(jīng)理任評審委員會主任，在會議上各委員發(fā)表意見，最后形成評審決議;評審委員會另外一個重要的職責(zé)是為項目團(tuán)隊提供資源，因為這些評委是各體系的高層管理者，既然項目通過了決策評審，這些高層就要承諾為項目提供人力、物資資源以保證項目成功。但案例中的企業(yè)，從場景材料來看是沒有建立這樣的評審委員會，所以往往通過層層行政審批的方式行使決策的職責(zé)，也往往會出現(xiàn)兩個高層在審批時意見不統(tǒng)一，讓項目經(jīng)理處于難辦的尷尬局面，導(dǎo)致了“上層分歧給項目帶來麻煩。”
2、公司在研發(fā)投入應(yīng)具有戰(zhàn)略定位，未來研發(fā)投入多少資金，占銷售收入多大比例，這些研發(fā)投入又有多大比例投入新產(chǎn)品開發(fā)，多大比例投入技術(shù)研發(fā)，多大比例用來做訂制產(chǎn)品項目?有了這些定位，就會照顧到眼前利益和長遠(yuǎn)利益的平衡，有了這些戰(zhàn)略定位，在規(guī)劃時就會為“中標(biāo)的機(jī)器”和“我負(fù)責(zé)的機(jī)器”合理分配資源，不至于出現(xiàn)文中所提到“對生產(chǎn)部來講，中標(biāo)機(jī)器的生產(chǎn)是主要任務(wù)，我負(fù)責(zé)的機(jī)器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機(jī)型。”
3、公司建立了跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)。為成功的開發(fā)產(chǎn)品，這個團(tuán)隊一般由研發(fā)、制造、采購、測試、市場、銷售、服務(wù)、財務(wù)等體系的人員組成，他們在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，共同完成決策委員會授予的項目目標(biāo)，共同為項目的目標(biāo)成功達(dá)成負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理對項目核心組成員具有考核的權(quán)力。案例中，沒有建立跨部門的項目團(tuán)隊，所以到了試產(chǎn)、服務(wù)階段，出現(xiàn)了“越俎代庖”的現(xiàn)象，這是因為讓非專業(yè)的人員(開發(fā)工程師不是制造工程師、不是服務(wù)工程師)做專業(yè)的事情(制造和服務(wù))，制造部門、服務(wù)部門在這個新產(chǎn)品開發(fā)項目中沒有起到真正專業(yè)部門的作用。
4、公司建立了端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程。一個企業(yè)要把成功的實踐活動進(jìn)行總結(jié)，形成公司的智力資產(chǎn)。新產(chǎn)品開發(fā)的過程可以用一個端到端的流程描述出來，所謂端到端是指從客戶的需求開始到完整地把產(chǎn)品交付給客戶，要把所有的活動識別出來，建立流程對此類項目進(jìn)行管理，一個項目經(jīng)理是按照公司的流程按部就班地帶領(lǐng)項目團(tuán)隊進(jìn)行開發(fā)，如果有了流程，項目經(jīng)理管理的難度會大大降低，因為在這個流程中已經(jīng)規(guī)定了建立項目團(tuán)隊、制訂項目計劃、制訂產(chǎn)品包需求、制訂技術(shù)方案、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、產(chǎn)品測試、可靠性試驗、產(chǎn)品驗證、產(chǎn)品服務(wù)等一系列的活動，并且針對這些活動建立相應(yīng)的操作指導(dǎo)。如果有這樣的流程文件，項目經(jīng)理怎么能不做產(chǎn)品的可靠性試驗?zāi)?span style="font-family:times new roman">?能不做產(chǎn)品的抗干擾試驗就能發(fā)貨嗎?