。也許最初制定規(guī)劃的人并沒有加入項目組，那么對總體技術規(guī)劃的重新梳理也是對此前規(guī)劃的一個學習。雖然已有的技術路線并未得到驗證，但這并不代表我們可以輕易的否定以前的設計。無論我們覺得以前的設計有多么不可行，也要謹慎處理，當出現(xiàn)與以前設計不同的考慮時，有可能是我們現(xiàn)在忽視了某個問題或者約束。即便真的以前的設計出現(xiàn)了錯誤，那么出錯的地方和原因都是對我們的警示和可汲取的經(jīng)驗教訓。
2、項目的階段目標。研發(fā)類項目往往都有一個宏大的目標。對待這類宏大的目標一定要小心，因為那可能是一個以現(xiàn)有技術或者成本代價不可能完成的任務。但是如果一旦確定目標是必須要達到的，則必須要對完成這個目標多要經(jīng)歷的過程作出規(guī)劃。項目目標可能無法一次達到，即便需要在這個項目中全部完成，也應該適當?shù)膭澐殖霾煌碾A段，制定相應的階段目標。這樣有助于對項目進度進行控制，同時不斷取得的階段性成果也會激勵項目組成員不斷努力。
設定項目的階段目標不同于傳統(tǒng)軟件項目按照設計、開發(fā)、測試等的階段劃分。在這里每個劃分出來的階段都需要有一個看得見、摸得著的成果。這個成果可以是一個可以獨立運行并能顯現(xiàn)執(zhí)行結果的模塊或者組件，也可以是一組為今后研發(fā)提供幫助的API?？傊?，我認為應該是一些足以讓項目組成員感受到成就感的實體。這樣的階段劃分，可以給成員、項目組、企業(yè)都帶來信心，以使項目可以更好的進行下去。
3、 創(chuàng)新和鉆研精神。研發(fā)型項目對項目成員，特別是項目組的主要負責人最大的要求就是要有創(chuàng)新和鉆研精神，要有不怕失敗、勇于嘗試的勇氣。這也是對項目組所屬企業(yè)的考驗。研發(fā)型項目諸多得不確定性勢必使項目在執(zhí)行過程中不斷的遭遇挫折、失敗，需要不斷的否定自己，不斷的迭代。如果缺乏創(chuàng)新和鉆研精神，那這個項目是無法成功的。這時，任何的工程化管理都無法幫助項目，雖然這些都非常重要。
研發(fā)型的項目需要有一個技術帶頭人。他可能不是項目經(jīng)理，但是一定是一個具有責任心、具有創(chuàng)新能力、具有鉆研精神、為大家信任的、自信樂觀的技術領軍人物。當技術討論無法得出結論時需要他去做決定，當遇到技術難關時需要他去相處解決方案，當項目受到質疑時需要他給項目經(jīng)理、給團隊、給企業(yè)、給用戶以信心。從這個角度講，這個技術帶頭人才是研發(fā)型項目團隊的核心與靈魂。
4、技術沉淀。研發(fā)型項目最重要的任務就是嘗試新技術、新產(chǎn)品，并拿出創(chuàng)新的系統(tǒng)（至少對于項目組所屬企業(yè)來說）。完成這種項目給團隊和企業(yè)帶來的技術積累和經(jīng)驗教訓的價值，遠遠高于項目本身的價格。通過項目沉淀技術，甚至形成產(chǎn)品，有時是一個企業(yè)之所以要進行這樣一個項目的最主要的目的。
技術沉淀可以在項目完成之后總結，但是更應該在項目開始之初，在做總體規(guī)劃時，就對希望通過項目沉淀下來的技術或者產(chǎn)品作出規(guī)劃，在后續(xù)的設計及開發(fā)過程中，都要遵循這樣一個思路，避免使項目的研發(fā)被單一的項目需求所左右。
5、堅持技術標準。如果項目最終的目標或者技術沉淀的目標是形成一個產(chǎn)品，則在項目的研發(fā)過程中堅持國際、國內(nèi)標準就尤為重要。因為作為一個產(chǎn)品，它所需要解決的用戶需求就不僅僅是當前用戶的需求，產(chǎn)品今后所面對的需求會更加多樣。如何使產(chǎn)品適應更多用戶的需求不在本文的討論范圍之內(nèi)，但是在項目研發(fā)過程中堅持標準則是這個項目今后能順利產(chǎn)品化的基礎。
用戶的需求可能是多變的，唯一不變的只有標準，即使是用戶也不能超越標準。當需要與第三方軟硬件集成時要用標準接口，當設計流程時要用標準的定義規(guī)范，如此等等。如果標準與項目用戶的