當我們實際去做項目的時候，當我們沒有權力的時候，通常要去做幾件事情，就是我們所說的六步法。第一識別利益相關方、識別環(huán)境，第二識別項目目標，第三搭建項目受控環(huán)境，第四定義項目的評價指標，第五培訓被改變的人。這最后的一個步驟呢，就是平衡。
如果當我們把前面那幾步做到了之后，接下來其實就是項目經(jīng)理要無處不在要鍛煉的一件事兒，就是咱說的這個平衡。這一點跟咱們國家的道家思想很像，跟咱們國家文化很像，咱們國家呢，是一種“中庸”的文化。因為咱們這國家叫中國，這個中是咱們認為最重要的一件事兒。這個中其實這個背后就是平衡。這項目管理呢，還特別適合“中庸”文化，所以我一直認為當項目經(jīng)理就必須得特別擅長維持項目的平衡，這里的平衡還有很多種。
領導跟員工之間他必有矛盾，所以項目經(jīng)理得平衡上下之間的平衡。這不同職能部門呢，因為它本身的這個考核指標就不一樣，所以項目經(jīng)理得平衡他們之間的平衡。我們說項目管理的鐵三角之間它有沖突，得維持它們之間的平衡。這項目呢，它必然有長期目標和短期目標，這之間資源怎么分配也得平衡?？蛻舾讨g不可調和的矛盾，客戶當然希望供應商是少拿錢多干活，供應商一定希望是說客戶多出錢自個兒少干活，這之間也有沖突，項目經(jīng)理也得考慮平衡。在不同的人、不同的文化、不同的性格之間得有人去平衡，否則一見面就打起來了，互相誰看誰也不順眼，那項目就沒法開展了。所以項目經(jīng)理他就必須得鍛煉一個，能夠在各種不同的目標跟相關方之間建立平衡的能力，而且這件事兒呢，還老得干，整個項目的過程得一直維持著平衡，這也是項目經(jīng)理一個非常重要的工作步驟。
所以我們認為項目經(jīng)理要想在微權力的環(huán)境下管好項目，他其實這六個步驟他都得修煉，而且每次做一個項目的時候，他都得把這六個步驟走一遍。這事兒不容易，很難，必須通過大量的實踐，但是如果真的大家能練好，那所有人都能達到彼得·德魯克所講的這個境界。
這是個什么狀態(tài)呢，我自己認為這是一個本能的狀態(tài)。這個本能的概念就是說，你會把它變成自己一種本能的行為，只要接到了一個項目，本能的就按照套路走，不管是什么類型的項目，我全都按照一個相同的套路，他其實也能去解決這些問題。
所以對各位項目經(jīng)理或者是從事項目管理的相關人士的期望，其實大家一定要把項目管理這件事兒，它不僅僅停留在知識層面或思考的層面。我們要把這些知識轉換成我們的習慣，由習慣轉換成我們的本能，當我們把它變成本能的時候，這個時候大家才能把項目管理發(fā)揮出一個最大的效益。
本期的系列文章主要想跟大家分享的就是這些內容，然后這些事兒呢，雖然分享起來比較容易，但其實做到真的挺難的。我也是王陽明的崇拜者，大家熟知的我們的這個國學大師。“知行合一”一直我自己也在修煉，同時也一直在鼓勵其他的人去做到這一點，所以其實很希望大家能夠在項目管理的路上呢，早日也做到“知行合一”。既要學習又要實踐，然后把這兩個東西來回的反復，這樣才有機會真正的是說做到“知行合一”的這一點。
1)問題：相對于PMP?而言，PRINCE2對于風險管理有什么優(yōu)勢?
肖楊老師：我是這么理解的，其實這個風險管理不管對PMP?還是PRINCE2，它其實沒有特別大的區(qū)別。因為風險管理本身其實是一門管理學科。PRINCE2里邊對風險管理，它比較好的一個特點是它比較強調首先大家得先明白什么叫風險。很多的時候呢，大家其實風險管理管不好的原因是因為從一開始就沒有能夠很好的去描述一個風險，而且風險管理的最后的所有活動，最后一定要落實到人上。
這個是我對咱們國家風
險管理的一個理解，因為我之前幫很多公司還專門建立過風險管理體系。當我們在建立風險管理體系的時候，從第一步開始識別風險的時候就會發(fā)現(xiàn)，很多的時候這個風險難管的原因，并不是因為這個風險真的管不了，而是從一開始大伙兒就沒講清楚，尤其很多的時候，開始大家經(jīng)常講一些非常宏觀的、泛泛的風險。就像我們說的什么資源不足、時間不夠，我們說這風險沒法管，他必須得把這個風險進一步的拆分，拆分到是說這個風險是什么原因造成的，發(fā)生了一個什么事件，到底造成了什么樣的影響?在每一個點上能發(fā)現(xiàn)這個風險出現(xiàn)，風險事件是什么的時候，我們才能產(chǎn)生對策。
所以我一直認為風險管理，不好管的原因是因為從一開始大家就沒有認真的去分解這個宏觀的風險，當我們把風險分解到一個非常小的事件上的時候，才能產(chǎn)生對策。再有一個就是說這風險管理啊，最后必須落實到人，這是咱們國家的特點，不能落實到人，也不能落實到崗位，只有當風險的對策落實到人的時候，這件事兒才有可能被管起來。
2)問題：當項目經(jīng)理遇到比較強硬的乙方的時候，如何進行有效的溝通和管理項目，讓其符合甲方的要求順利交付?
肖楊老師：我自己是甲方乙方都做過，之前站在兩個角度看這個問題，后來其實還挺有心得體會的。我自己的體會是，這個甲方和乙方在一起的時候啊，說白了就是看誰更明白這件事。通常呢更明白一點的這一方他可以影響不是特別明白的那一方。如果現(xiàn)在是說我做甲方的，我遇到強硬的乙方，這個時候強硬的其實只是他的一種工作態(tài)度。很多的時候呢，如果我們能夠比乙方更明白項目怎么做更好的時候，我們其實才能夠去影響他的思考方式。
所以這個意味著，大家知道這個咱們國家的文化特點啊，其實不管是咱們國家還是國外，它是類似的。就是說如果當我們想能進行有效的溝通跟管理項目的前提，是說我們必須得比我們的乙方更明白這個項目怎么管更好。所以這也意味著我們多做工作，從另外一個角度換位思考，那必須得站在乙方的角度去想想，他的難處是什么?咱們國家有句話叫“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。很多的時候呢，我們遇到強硬的乙方的時候呢，意味著人家是把我們當敵人了，當對手了，這個其實是不應該的，對于項目經(jīng)理來說，項目經(jīng)理所需要鍛煉的一個非常重要的特質就是，項目經(jīng)理要讓所有的人都不把自己當對手，項目經(jīng)理最怕的是說把自個兒變成所有矛盾的焦點。所以這個項目經(jīng)理啊，他有時得練的，能學會點練太極。練太極是什么概念?就是說我們大家不要把矛頭集中到自個兒身上，我們要讓所有人認為說我們跟他是一伙兒的才行。
很多時候修煉平衡目的的背后，其實也是為了能夠去找到一個雙贏的手段，當找到一個雙贏的方案的時候，其實更容易幫助大家實現(xiàn)平衡。所以遇到強硬的乙方的時候，一樣的，首先先嘗試站在對方的角度思考，然后盡量用對方能夠接受的方式去說服他，實現(xiàn)一個雙方都能夠差不多接受的方案，這個時候呢，其實才更容易順利交付項目。
如果我們希望，我們能夠讓別人認為我們對人家沒有敵意，那這時候我們其實首先能夠站在人家的角度思考，能夠知道他的難處是什么?他強硬的原因是什么?所以很多的時候呢，我們認為做項目經(jīng)理，他要特別擅長找這種雙贏的措施，不是說自個兒取得了勝利，而是說我們找到了一個什么樣的方案，大家都能夠獲利，這個時候的雙贏的方案，其實也是我們說平衡啊。