非常感謝礪志咨詢舉辦的《我和項目那些事兒》軟技能有獎征文這個活動，借這個活動的機會，我想講一下一直以來想說的在項目管理方面的一個重要的“經(jīng)驗”，好吧，說“教訓”雖然沒有那么夸張，但也不為過。這也是一定程度上我后來參加pmp認證的一個因素。
我是09年底參加pmp的培訓并拿到證書的，08年底，就是春節(jié)前后進入到wj項目（為避免不必要的糾紛，你懂的）當大項目經(jīng)理的，說起來，我一直對項目經(jīng)理非常感興趣，基本上職業(yè)道路與項目管理都直接相關，先是在北京某大型國營建筑企業(yè)工作，一直在一線做技術及經(jīng)營工作（有過一年的專職投標工作），后來跳槽到一個現(xiàn)在已經(jīng)上市的軟件企業(yè)，做項目管理軟件的實施、售前、運維等工作，再后來又跳槽到另一個上市軟件企業(yè)，做建筑行業(yè)的EMIS（換個詞可能更通俗一些，ERP）方面的工作，wj項目也是在當時做的。
Wj的信息化項目，總投資近2000萬，這在國內(nèi)來講都是可以排在前五的，從投入、規(guī)模、范圍等各方面都可以排的上號，建筑企業(yè)雖然有錢，但愿意在信息化領域花錢的，而且是花大錢的，還是鳳毛麟角的，所以，這個項目就成了香餑餑了，各路人馬都想摻和進來，個中細節(jié)就不說了，反正當上這個大項目經(jīng)理是有故事的。
說一下項目的情況，整個項目計劃3年，覆蓋了企業(yè)可以信息化的所有領域，項目管理不用說，還有人力、財務、OA、檔案、知識、商業(yè)智能、企業(yè)門戶等等所有企業(yè)管理層面的系統(tǒng)，所以，整個項目組比較復雜和龐大，這個得結合我們公司的組織體系來理解，我是行業(yè)管理部門，還有當?shù)胤止荆硗庥幸粋€實施總部，當然還有一些外包伙伴，這是項目組的主要組成部分?？蛻舴降捻椖拷M也比較復雜，技術中心主任主抓，下面有一個從下屬公司上調(diào)的做過信息化相關工作（開發(fā)過一個什么女工管理系統(tǒng)）的人，上面副總分管。
項目組（或者只能說是項目相關人員）從結構上面很常見，可能所有上規(guī)模的軟件企業(yè)都比較類似。回到主題“溝通”上面，主要的溝通對象，我的領導和領導的領導，分公司總經(jīng)理，實施總部的領導，外包伙伴，還有我的項目團隊，主要就就是各業(yè)務線的項目經(jīng)理，這是內(nèi)部溝通對象，外部溝通對象，其實應該主要是技術中心的T主任，日常工作則是和信息中心進行配合，階段性向分管副總T總匯報，如果一切正常的話，應該是這樣的，可惜，生活總是豐富多彩的。
內(nèi)部，主要是實施總部的一直想“奪權”，其他的溝通配合都挺好；外部，客戶方T主任其實是支持另一家供應商的，心中一直有點不平，另外，T總有點剛愎自用（這個不是我主觀的，后續(xù)走馬觀花似的很多領導都盡量躲著他了），而且在企業(yè)內(nèi)部權威不夠；在項目大環(huán)境方面，有一個重要限制條件，就是建筑施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)的復評，當時的規(guī)定是2010年3月截止（限制調(diào)到2012年了），這是雙方共同的目標，所以，當時的里程碑節(jié)點確定的是半年后系統(tǒng)上線，另外一個制約因素，就是我的主要職責，除了大項目經(jīng)理，還要負責項目管理系統(tǒng)的具體的工作，因為當時公司在建筑行業(yè)的能力和資源不夠，所以也是沒有辦法，但這部分工作，占用了我近70%的精力，而實際上，應該有70-80%的精力用在溝通上的。
所以，溝通出現(xiàn)問題的各類要素就形成了：我的核心任務是確保半年后所有系統(tǒng)上線（正常要近2年），實施總部的則是逮著機會就給我穿小鞋，客戶方T總不太懂，但要“尊重”