項目集生命周期就是項目集從“生”到“死”的整個存在周期。項目集經(jīng)理需要對項目集的整個生命周期有一個宏觀的認知和長遠的審視，尤其需要清楚項目集生命周期各個階段的關(guān)注點與管理點。對項目集生命周期有預(yù)期性的了解，有助于項目集管理團隊更好對項目集進行規(guī)劃與管理，從而實現(xiàn)項目集的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)期收益。通常來說，項目集的生命周期會比項目的更長。
因行業(yè)劃分與業(yè)務(wù)類型的區(qū)別， 項目集的生命周期階段劃分可以千差萬別，但是從管理的角度，PMI《項目集管理標(biāo)準(zhǔn)》將項目集生命周期進行高度抽象后，宏觀劃分成三個階段：項目集定義階段、項目集收益交付階段、項目集結(jié)束階段，這三個階段組成了項目集生命周期的宏觀視圖。
1、項目集定義階段
項目集定義階段的主要工作是對項目集進行從“粗”到“細”的規(guī)劃，從而為整個項目集的執(zhí)行提供指導(dǎo)框架。項目集定義階段又分成兩個互相區(qū)分但又重疊的子階段：項目集構(gòu)思與項目集準(zhǔn)備。
項目集構(gòu)思子階段本質(zhì)是項目集的高層次規(guī)劃過程。在這個階段，組織需要明確項目集的發(fā)起人，并由項目集發(fā)起人來組織與引導(dǎo)這個規(guī)劃過程。項目集構(gòu)思子階段主要需要開展下列工作：
(1)項目集的資金來源規(guī)劃。項目集往往規(guī)模大、周期長、資金需求量大，在項目集的初步規(guī)劃階段就需要對項目集在各個階段所需的資金來源有個規(guī)劃與初步確認。資金短缺或者收支銜接不當(dāng)，往往是項目集失敗的重要原因之一。
(2)初步的項目范圍規(guī)劃。
(3)初步的項目集資源、成本估算。
(4)項目集路線圖的制定。項目集路線圖是高層面的項目集進展路線描繪，明確了項目集內(nèi)組件(子項目)的里程碑達成時間與收益。項目集路線圖宏觀描述了項目集的執(zhí)行路徑與進展方向。
(5)初始的風(fēng)險評估。
(6)開發(fā)項目集章程。項目集章程是組織高層決策委員會批準(zhǔn)項目集的正式文件，涵蓋了項目集構(gòu)思階段的成果，并通過正式的形式任命項目集負責(zé)人。
項目集準(zhǔn)備階段為項目集的執(zhí)行提供基礎(chǔ)，該階段核心工作包括三項：
(1)建立項目集治理結(jié)構(gòu)。項目集治理結(jié)構(gòu)為項目集管理團隊提供管理項目集所需的結(jié)構(gòu)、流程、決策模式和工具。項目集治理為項目集的執(zhí)行提供支持，并實施監(jiān)管，是項目集成功交付的制度保障。
(2)組建初始項目集組織與團隊。
(3)制定項目集管理計劃。項目集經(jīng)理需要與初始的項目集管理團隊一道投入精力制定項目集管理計劃。項目集管理計劃是項目集的執(zhí)行指導(dǎo)計劃，由若干個子計劃構(gòu)成。需要注意的是，項目集內(nèi)各子項目的管理計劃由各自的項目管理團隊制定。
2、項目集收益交付階段
項目集的主要實施工作在項目集收益交付階段開展，項目集內(nèi)各個組件項目在該階段不斷地被啟動、執(zhí)行并收尾。項目集的收益實現(xiàn)得益于各個子項目的依次收益交付或者整合交付。項目集的主要資源與精力投入在該階段，項目集內(nèi)各個項目管理團隊負責(zé)各自項目的執(zhí)行與管理，而項目集經(jīng)理與項目管理團隊則聚焦于跨項目的接口管理與集成管理，以及高層次的項目與項目之間的協(xié)調(diào)管理。
項目集經(jīng)理在項目集收益交付階段站在高于單個子項目的位置，做好下列三方面的工作：
(1)組件的規(guī)劃與授權(quán)。作為項目集內(nèi)子項目的發(fā)起人，項目集經(jīng)理需要做好子項目的前期規(guī)劃并在適當(dāng)時機授權(quán)啟動子項目。
(2)組件監(jiān)管與整合。在整個收益交付階段，項目集經(jīng)理作為子項目發(fā)起人需要做好對子項目的監(jiān)管與