項目經(jīng)理作為項目的最核心人員，完成項目計劃是最本質(zhì)最重要的工作，是否能完成，是否有能力完成，編寫的計劃是否真正能指導項目的實施，對項目的成功非常重要。PMBOK中一共49項管理過程，其中計劃相關有24項，足以說明計劃的重要性和難度，編制計劃涉及兩方面，一是寫什么，二是怎么寫?
大部分項目經(jīng)理關注最后一條，按照公司的要求，參考一些專業(yè)的知識，將各個子計劃完成，拼接后形成項目的整體計劃。
在計劃編制前，首先要清晰公司給項目的目標是什么，目標不同，項目運轉的方式和管理都會有所區(qū)別。比如目標是提升團隊的業(yè)務能力和技術能力，與獲取最高利潤的目標是有區(qū)別的。一個僅僅是數(shù)據(jù)遷移的項目，提升項目的業(yè)務能力和技術能力的目標就非常的勉強，如果真定義了這樣的目標，達成的可能性很小，項目經(jīng)理應該和上級管理者溝通目標的合理性，而大部分項目經(jīng)理對于計劃書中的目標都是不關注的，直接使用模版或參考他項目的目標隨意的定義，目標都不清晰，計劃的意義基本失去了一半。
項目適合的體制是什么樣，大部分項目經(jīng)理也是相對不清晰的，公司或上級管理者提供什么樣的人員，就使用什么樣的人員開展工作，結果項目經(jīng)理技術、業(yè)務、管理都全權負責和全情參與，在項目支撐不了時，臨時增加人員幫助項目解決問題，項目團隊很幸苦，結果效果不是很好。項目經(jīng)理應該在計劃時明確一些必須的核心角色及配置能力(同時清楚資源的退出時點，不是將所有的優(yōu)質(zhì)資源預留到項目結束是最優(yōu)的)。另外，項目團隊外的體制要明確，每個角色幫助/管控項目什么要清晰，可以幫助項目實施過程中的業(yè)務等方面的推進，客戶的有效參與對項目有積極的意義。
工作分解大部分項目經(jīng)理只分解了工程(WBS做的非常的漂亮)，對于管理工作基本不分解，認為管理工作項目經(jīng)理承擔即可，其他成員將所有的精力投入研發(fā)。但實際上，在研發(fā)過程中，多少成員被臨時指派完成非研發(fā)工作，直接打亂研發(fā)節(jié)奏。
我看到的大部分項目的問題和風險項都非常類似，比如項目存在質(zhì)量風險，我試圖向項目經(jīng)理溝通，什么叫質(zhì)量風險，回答基本一致，“項目業(yè)務不熟悉、人員能力不足，所有項目存在質(zhì)量風險”;解決措施也基本一致，“培訓+制定標準”。質(zhì)量風險太泛，是不是應該進一步分解，是代碼的風險還是需求、設計文檔的風險，如果是代碼，那么影響代碼的是業(yè)務還是代碼本身，如果是代碼本身是客戶的要求“別致”還是團隊成員不熟悉開發(fā)語言或者是沒有代碼標準，一級一級的分解，到了團隊能理解和認可并可制定解決方案的程度，風險才是有價值的。
對于每個項目，組織能提供的資源一定是有限的(上級管理者還希望成本投入越少越好)，客戶也希望越早上線越好，所有人都希望上線后沒有BUG/質(zhì)量問題，在這種情況下，項目是否能成功直接體現(xiàn)項目經(jīng)理的價值。如果項目經(jīng)理沒有在項目研發(fā)啟動前認真思考這三者之間的關系，如何平衡，對于項目的實施將造成重大影響。比如項目的前期應該投入一些能力較強的人/較好的資源，和客戶約定什么樣的問題在上線后是可以接受的，合理的上線方式(統(tǒng)一上線、分步上線)，利用什么樣的研發(fā)模式更適合項目，這些內(nèi)容和客戶和上級達成一致，并記錄到計劃中。我看到的計劃書基本沒有這些內(nèi)容，基本都是千篇一律的記錄方式。
項目經(jīng)理的第一能力應該是編制項目計劃的能力，但大部分項目經(jīng)理認為計劃不重要，通常采用的方式，從質(zhì)量或QA處索取一份項目計劃書(或使用自己原來的項目計劃)，將項目名稱修改、基本的業(yè)務介紹修改、工期修改、在做一份WBS及進度計劃基本就完成，時間長短主要
于進度計劃的時間，一般2小時就完成一份計劃。可想這份計劃的價值，能為項目實施提供多少的指導。
計劃是監(jiān)控的依據(jù)，計劃不落地，監(jiān)控也是空中樓閣。能力提升從計劃開始。作為項目經(jīng)理，明確即將承擔的責任，需要利用所有的資源、信息幫助梳理項目，將相關內(nèi)容融入計劃之中，至少確保項目團隊認可和理解項目計劃，從而理解項目，明確自己下一步的工作。