施工企業(yè)生產(chǎn)組織的特點(diǎn)對激勵(lì)約束機(jī)制提出了五項(xiàng)基本要求，即：明確目標(biāo)、充分授權(quán)、過程控制、量化考核、及時(shí)激勵(lì)。項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)也要圍繞這五項(xiàng)基本要求展開。建筑企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)約束機(jī)制的基本框架體系一般包括五個(gè)方面，即：目標(biāo)管理、內(nèi)部授權(quán)、業(yè)績考核、激勵(lì)方式、職業(yè)通道。
1、目標(biāo)管理
依據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，設(shè)置不同的目標(biāo)管理體系，充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的排頭兵作用。
目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具體且可接受，并能進(jìn)行分解;目標(biāo)與績效密切相關(guān)。一般企業(yè)都會(huì)通過向項(xiàng)目部下達(dá)利潤、工期、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等指標(biāo)，作為管理和考核項(xiàng)目的依據(jù)。雖然指標(biāo)是目標(biāo)管理體系的重要組成部分，但不能將指標(biāo)等同于目標(biāo)。在不同的環(huán)境和情況下，項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)(任務(wù))是不同的。例如：在開拓一個(gè)新市場、新區(qū)域時(shí)，主要目標(biāo)是確保履約，積累業(yè)績，而不是強(qiáng)調(diào)利潤;對于長期合作的大業(yè)主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關(guān)系;對于創(chuàng)業(yè)績、創(chuàng)品牌的項(xiàng)目，企業(yè)不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)“開源節(jié)流”，而應(yīng)加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進(jìn)步等方面取得重要成果。因此，離開了目標(biāo)談指標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目部的目標(biāo)與公司期望目標(biāo)的不一致，進(jìn)而損害企業(yè)的整體利益。因此，只有設(shè)置具體明確、可操作性強(qiáng)的目標(biāo)，才能為激勵(lì)機(jī)制的考核奠定基礎(chǔ)。
2、內(nèi)部授權(quán)
在承包模式下，項(xiàng)目定位為利潤中心，企業(yè)較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營，因此幾乎將所有權(quán)限都授予項(xiàng)目經(jīng)理。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，企業(yè)參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎(jiǎng)懲等權(quán)限上移到總部層面。這時(shí)的項(xiàng)目應(yīng)該定位為成本中心。實(shí)際上目標(biāo)責(zé)任制模式是現(xiàn)在很多企業(yè)采用的方式，主要是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，以及資金集中管理帶來的集群效用，在降低材料采購費(fèi)用、資金成本方面效果顯著，確實(shí)給企業(yè)給帶來了可觀效益。但遺憾的是，很多企業(yè)在集權(quán)的同時(shí)，仍然把具體的事務(wù)、責(zé)任壓給項(xiàng)目部，造成責(zé)任與權(quán)力不對等，由此產(chǎn)生一系列問題。實(shí)際上，無論采取哪種項(xiàng)目定位模式，都需要明確內(nèi)部授權(quán)，使責(zé)任和權(quán)力對等才是關(guān)鍵所在。
3、業(yè)績考核
業(yè)績考核體系的確立。包括指標(biāo)設(shè)定、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等內(nèi)容。其中重點(diǎn)是指標(biāo)設(shè)定。目前，基于內(nèi)外部的需求，企業(yè)參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，不少企業(yè)對項(xiàng)目下達(dá)的考核指標(biāo)越來越多，內(nèi)容越來越繁雜。所謂業(yè)績，是指重要的功勞和成果。對項(xiàng)目的業(yè)績考核，應(yīng)該是對項(xiàng)目部功勞和成果的考核，而不應(yīng)是對職能部門要求實(shí)現(xiàn)程度的考核。企業(yè)不能把要求當(dāng)管理，把考核當(dāng)管理，把業(yè)績考核變成“要求考核”。從強(qiáng)化管理的角度看，企業(yè)對項(xiàng)目提出更廣、更細(xì)的要求是必要的，但一定要區(qū)別對待目標(biāo)類指標(biāo)和考核類指標(biāo)。通常，考核類指標(biāo)只應(yīng)包括：收入、利潤、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標(biāo)類指標(biāo)如何落實(shí)呢?在實(shí)踐中，可以對所有項(xiàng)目開展定期性(一般每季度一次)的全面檢查，監(jiān)督項(xiàng)目對目標(biāo)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用(例如：公布大排名、表彰等)以外，還應(yīng)與超額利潤獎(jiǎng)、項(xiàng)目人員職級晉升等掛鉤。
4、激勵(lì)方式
激勵(lì)約束方式。激勵(lì)方式包括：薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、工作激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀(jì)律約束、輿論約束等形式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，充分了解項(xiàng)目部的現(xiàn)實(shí)需求，有針對性地建
立激勵(lì)約束機(jī)制，既對項(xiàng)目部有嚴(yán)格的約束，又有“以人為本”的激勵(lì)方法。
5、職業(yè)發(fā)展
行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家企業(yè)都缺少優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工和骨干人員。一個(gè)項(xiàng)目干得好壞，主要看項(xiàng)目班子特別是項(xiàng)目經(jīng)理。少企業(yè)甚至為投標(biāo)發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十分普遍。不究其原因，根源是項(xiàng)目經(jīng)理缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。按照專業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級晉升，使項(xiàng)目經(jīng)理能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。