傳統(tǒng)企業(yè)膜拜“獨角獸”型企業(yè)的創(chuàng)新變革、互聯(lián)網(wǎng)思維，難道職能管理真的就要在變革洪流中默默地退出歷史舞臺嗎?難道職能管理與項目管理真的不能“融合”嗎?——如果您嘗試一下在職能管理的同時運用“項目思維”方式，結果將不同凡響!
根據(jù)“項目”的定義：一個項目必須包含明確的起點和終點、有預算、有規(guī)范明確的工作范圍，最重要的是要展現(xiàn)出特定的成果。職能管理者們，可以試試在符合時間(Time)、成本(Cost)、范圍(Scope)、成果(Performance)這四個條件內(nèi)完成一項任務!這對于企業(yè)組織與個人工作來說，都具有重要意義和價值。
日本趨勢大師大前研一指出，在全球化、網(wǎng)絡化及環(huán)境變動快速的新世界里，項目導向的企業(yè)將成為贏家，因為項目導向的組織更為靈活、應變能力更強，比容易流于墨守成規(guī)的各層體制更適于創(chuàng)新。全球已有許多企業(yè)都打破了一切聽命總部指揮的金字塔架構，改采任務型、項目型的編制，以提高執(zhí)行成效與效率。那么，職能管理中如何做“項目”?以下為您簡單介紹7個關鍵點。
1、項目立項——準備充分
企業(yè)管理中遴選合適的項目，不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預定的項目，還是臨時增加的項目，都不能缺少立項環(huán)節(jié)。立項的目的是論證可行性，常見工具：SWOT分析。
大項目要反復論證、層層審批，甚至推演。小項目環(huán)節(jié)可以簡化，但論證環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析、權衡利弊，都不可或缺。
宗旨：這個項目要有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和價值增長。
2、項目規(guī)劃——資源預算
項目論證可后行，預算必須先行，明確人、財、物等資源的界限范圍。這里需要明確適度的時間限制、成本控制、工作范圍以及可以呈現(xiàn)的成果說明。
企業(yè)運行的實踐告訴我們，沒有預算的項目最容易開支失控，同時還容易滋生腐敗——事前的控制遠遠強過事后的處罰。
3、項目啟動——組織成立
項目是一次性的活動集合，項目在企業(yè)組織的事務工作中總是處于臨時地位。一旦立項后，企業(yè)有必要設置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關事宜的權力，項目結束臨時小組即宣告解散。項目啟動時需要明確職責矩陣，這就是常說的“項目授權”，介于崗位授權和臨時授權之間。
4、項目跟蹤——循序漸進
項目小組成員往往是基于原有崗位工作的同時，兼職項目管理。項目小組里只有一個領頭人——項目經(jīng)理，項目成員應當服從項目經(jīng)理在項目工作中的安排。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時引進和開展的業(yè)務，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進程，否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提，項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
5、項目驗收——仔細核算
項目變更也好、遇到風險也罷，既然企業(yè)依法決策了，項目小組成員就要想方設法、克服困難、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，確保任務完成。項目完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預算仔細核算。職能管理成效的顯化，往往會有一定的時延和時滯，所以往往在項目的成效顯化期內(nèi)考慮一個階段成果數(shù)據(jù)的回收。
這里絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業(yè)決策是否正確、檢驗項目是否真正對企業(yè)有用，從而判定項目是否達到預期目標。項目驗收必須出具驗收報告，必須同時對項目小組成員的工作進行考核，不能讓企業(yè)的投入沒有效果，更不能讓企業(yè)的投入打了水漂。
就是項目完工后，對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白
。
6、項目風險——防患未然
對于時間跨度大、事務工作多、投入大的項目，就必須設置風險管理機制了。例如質(zhì)量門、成本點、風險清單等。時間短、事務工作少、投入不多的項目相對來說風險肯定小，項目小組成員注意安全就夠了。日本管理大師大前研一在《再起動》一書中也提到：企業(yè)成立新項目真正成功的概率，只有“千分之三”，尤其是在開發(fā)新產(chǎn)品時。做任何事情都是有風險的，不同的是企業(yè)對風險了解的程度和防患措施是否到位。
7、項目應用——逐步完善