在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，很多項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為自己只是單純的指揮者，只要指揮項(xiàng)目成員怎樣工作。但事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)該是一名足球教練，不僅要指揮項(xiàng)目成員怎樣踢球，也要傳授給他們“帶球”的技巧，把他們培養(yǎng)成為團(tuán)隊(duì)所需要的人員。
我曾經(jīng)經(jīng)歷過的一件很湊巧的事，對(duì)我的影響挺大。一次，我去一家公司調(diào)研，間歇的時(shí)候便在樓梯口休息，于是就聽到這家公司的兩位職員聊天。
其中一個(gè)人說:“我覺得這個(gè)咱們的李經(jīng)理現(xiàn)在越來越過分了”另一個(gè)人附和著說:“是啊，以前沒當(dāng)經(jīng)理的時(shí)候還挺隨和的，什么事都好話好說?，F(xiàn)在動(dòng)不動(dòng)就開始擺架子…
一個(gè)管理者肯定很少會(huì)聽到自己的下屬對(duì)自己的評(píng)價(jià)，偶爾能聽到一次也是幸運(yùn)。做管理工作的人確實(shí)容易犯認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤，會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為管理工作就是指揮，就是“指使”，這種意識(shí)在官本位意識(shí)形態(tài)嚴(yán)重的環(huán)境中更容易滋生。而如今，我們恰恰就處在這樣的大環(huán)境中，因而在這方面所犯的錯(cuò)誤也就更常見。
你可能聽一些同行抱怨自己的下屬“這些人怎么就這么沒用？”或者“我真不想手把手教他們做事，這不是我的工作?！?/span>
我的觀點(diǎn)是:如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理抱持這樣的心態(tài)，他就談不上能夠成為一名優(yōu)秀的教練型管理者，他也很難做好管理工作。
一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理需要的是這樣一種心態(tài):能夠耐心地與項(xiàng)目成員交流問題；在部下碰到困難的時(shí)候，也能夠耐心地指導(dǎo)他，甚至跟他一起想辦法克服困難。
因此，當(dāng)我們看到項(xiàng)目經(jīng)理抱怨自己的部下不聽話，根本不愿意接受指導(dǎo)的時(shí)候，我們不應(yīng)該認(rèn)為這是項(xiàng)目成員的問題，而應(yīng)該把責(zé)任歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理。為什么？道理很簡單，項(xiàng)目經(jīng)理沒有尊重他們，甚至有時(shí)候根本沒把部下“當(dāng)工作同伴看”，只不過是把部下當(dāng)成你完成任務(wù)，或者實(shí)現(xiàn)自身抱負(fù)的一個(gè)工具。這個(gè)時(shí)候，要談教育指導(dǎo)，都是靠不住的。
有的管理者可能會(huì)反駁，我并沒把員工當(dāng)成完成工作的工具。但實(shí)際上，他的潛意識(shí)中很可能是這樣的，或者某些行為表現(xiàn)出來的狀態(tài)確實(shí)如此。對(duì)于這類項(xiàng)目經(jīng)理，要能夠客觀、徹底地反思自己，然后換一種心態(tài)事情就會(huì)變得更好。
我曾在一個(gè)管理論壇上認(rèn)識(shí)一位朋友，他在一家零售連鎖公司管理著幾家分店。這個(gè)朋友待人處世都很高明，在管理上也稱得上是一位教練型管理者。他真心對(duì)待每一位員工，與員工建立了親密的朋友關(guān)系。他曾經(jīng)很認(rèn)真地說:“部下其實(shí)也懂情理，懂得知心不知心。”
這位朋友給我舉了個(gè)例子，說一位員工家里母親生病，急需錢治病，但公司規(guī)定要滯后才能發(fā)工資。這位經(jīng)理自己先借錢給這位員工，讓他趕緊回家給母親治病，這種做法讓這位員工感激涕零。母親病好后，縫了幾雙結(jié)實(shí)的鞋墊表示感激之情。
朋友說這番話的時(shí)候也同時(shí)表現(xiàn)出虔誠的感激。在他看來，無論自己做得有多好，員工對(duì)他的感激都不是他理所當(dāng)然可以享有的，理應(yīng)算成額外的回報(bào)。
后來，我曾不止一次地去拜訪過他，觀察他的管理方式。我發(fā)現(xiàn)，無論什么時(shí)候，這位朋友下店檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題后不是一味地批評(píng)、指責(zé)，而是幫助分析原因，講清道理，這就讓員工口服心服。有時(shí)候，一旦發(fā)現(xiàn)公司的衛(wèi)生存在問題，這位朋友還會(huì)親自帶領(lǐng)員工一起干，一些衛(wèi)生死角也煥然一新。
在管理中想要做到像那位朋友一樣的境界，對(duì)很多項(xiàng)目經(jīng)理來說是一個(gè)挑戰(zhàn)?；蛘哌@樣說，要當(dāng)一名教練型管理者對(duì)很多管理者來說不容易。因?yàn)槲覀兊娜诵杂刑烊坏娜毕?，我們喜歡以自我為中心，喜歡指手畫腳，更喜歡處處顯示自己的重要性。這種人性在心理學(xué)上已有很多相關(guān)研究。
心理學(xué)家基洛維奇在一次有針對(duì)性的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)中，挑選了一批康奈爾大學(xué)的學(xué)生，然后讓這些學(xué)生穿上印有著名流行歌手巴瑞·曼尼洛頭像的T恤進(jìn)入教室
。每個(gè)穿T恤的學(xué)生事先都覺得會(huì)有大約一半的學(xué)生會(huì)注意到自己身上的T恤。但最終的結(jié)果讓人意想不到:只有23％的人注意到了這一點(diǎn)。
基洛維奇的結(jié)論就是:我們每個(gè)人都會(huì)以自我為中心，覺得自己是最重要的那個(gè)人。這種虛榮心態(tài)是自然而然的，其實(shí)也不算壞。壞就壞在很多項(xiàng)目經(jīng)理為了滿足自己的這點(diǎn)虛榮，表現(xiàn)出端架子、擺官腔或者頤指氣使之類很拙劣的行為，似乎生怕別人不知道他是管理者。這樣的項(xiàng)目經(jīng)理自然也很難做好管理工作。
因此，無論是項(xiàng)目經(jīng)理也好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也罷，其本質(zhì)都是需要調(diào)動(dòng)下屬積極性的人，而這種端架子、擺官腔所追求的那種東西其實(shí)是沒分清本末。只有懂得放下架子，學(xué)會(huì)和項(xiàng)目成員打成一片，才能讓項(xiàng)目成員甘愿在你的領(lǐng)導(dǎo)下做事，也才能做成事。