美國人力資源項目管理學會調(diào)查顯示超過90%的績效考核是失敗的，只有5%的人力資源專業(yè)人員對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示非常滿意。美國人力資源項目管理學會調(diào)查顯示，行業(yè)周刊顯示只有18%的人力資源項目管理人員滿足項目管理系統(tǒng)，如何看待這組數(shù)據(jù)，原因就是今天跟大家分享的內(nèi)容，也是經(jīng)過調(diào)研總結出來的：
第一個：高層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識
昨天晚上我們就在進行一場博弈，我，公司執(zhí)行副總裁、采購部經(jīng)理，三個人對采購部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時對這個部門整個績效目標也出現(xiàn)了嚴重差異。很難統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個部門去，這是一件很不容易的事情，說起來簡單，但是做起來很難。
第二個：管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)
公司管理人員往往在考評的時候，很難所有人都有一個公平的標準。有人認為95分及格、有人認為90分及格、有人認為80分及格，最近我們做了一次干部評審，六個人評審小組，對我們某個部門各個職位的競聘，公開競聘，六個人給一個人面試，結構化量表發(fā)給大家了，也進行了評價標準的培訓。結果在打分的時候，你會發(fā)現(xiàn)對同一個人的評價總共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是這么大。這里面評價標準不一樣，很難讓一個公司所有經(jīng)理有一個統(tǒng)一的標準。
第三個：信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)
比如說客戶滿意度指標怎么來統(tǒng)計，你的CRM系統(tǒng)能不能出來這樣的數(shù)據(jù)。如果沒有一個龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個流水的比例，就是考核我的一個指標，這個指標很容易放大，也很容易虛掉，如果沒有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，專靠二十個公司人員的報告，這個公司結果上來極有可能是失真的。
第四個：績效體系設計的過程比較復雜
一堆考評，一堆方法，而且我們發(fā)現(xiàn)大部分HR人員特別善于研究績效考核流程，怎么把流程做得相對公平。按照我的觀點，我們犯了一個原則性錯誤，設計很復雜，員工很累。這個時候你就不能按時完成考核工作，結果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨，大家都會認為因為推行績效導致工資晚發(fā)，對員工來說這個績效就沒有意義。
與績效有關的要素，包括幾個核心點：
第一個就是戰(zhàn)略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是戰(zhàn)略。第二個就是你的職位體系，如果這個不清楚，你的目標是無法分解的，職責不清了，每個人分工不清的，基本上沒有戲的，第三個就是目標，怎么從戰(zhàn)略導向目標去，從目標再往下，其實目標只是一些數(shù)據(jù)，我們每天干的工作絕對不是說干目標，我們每天干的就是按計劃來做的，怎么樣落實到計劃里面去，然后是KPI，然后是考核的東西。KPI只是一小塊，我特別提醒大家，如果想做好績效，大家千萬別老想研究KPI，研究公司的戰(zhàn)略，研究公司目標，研究公司怎么來分工，研究公司目前情況，然后再去考慮你的目標，否則你的KPI肯定沒戲，去年我們就是這樣做的，KPI只是理想中的狀態(tài)，落實不到的KPI不如不做。
項目管理體系有四個，KPI與標桿體系，目標項目管理體系，績效考核流程、組織保障體系。我覺得每個HR的工作都可以分解成為一個項目管理，如果大家按照項目來做你的HR工作的話，你的效果好很多，效率高很多。我們每次做了一次上線，如果沒有好的工作方法這個要干三、到五個月，我們做這個一個月就完畢了，我這里有一套完整的項目管理邏輯：
策劃要做的工作包括：明確你的組織機構和職責分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略，定義績效項目范圍，高層大力支持，確定工作方法，確定項目計劃。上司的推動能力很重要