行業(yè)周刊顯示只有18%的人力資源項(xiàng)目管理人員滿足項(xiàng)目管理系統(tǒng)。美國(guó)人力資源項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)調(diào)查顯示超過(guò)90%的績(jī)效考核是失敗的，只有5%的人力資源專業(yè)人員對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)表示非常滿意。
如何看待這組數(shù)據(jù)，原因就是今天跟大家分享的內(nèi)容，也是經(jīng)過(guò)調(diào)研總結(jié)出來(lái)的：
第一個(gè)：高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時(shí)較難取得共識(shí)
昨天晚上我們就在進(jìn)行一場(chǎng)博弈，我，公司執(zhí)行副總裁、采購(gòu)部經(jīng)理，三個(gè)人對(duì)采購(gòu)部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時(shí)對(duì)這個(gè)部門整個(gè)績(jī)效目標(biāo)也出現(xiàn)了嚴(yán)重差異。很難統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門去，這是一件很不容易的事情，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)很難。
第二個(gè)：管理人往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)
公司管理人員往往在考評(píng)的時(shí)候，很難所有人都有一個(gè)公平的標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為95分及格、有人認(rèn)為90分及格、有人認(rèn)為80分及格，最近我們做了一次干部評(píng)審，六個(gè)人評(píng)審小組，對(duì)我們某個(gè)部門各個(gè)職位的競(jìng)聘，公開(kāi)競(jìng)聘，六個(gè)人給一個(gè)人面試，結(jié)構(gòu)化量表發(fā)給大家了，也進(jìn)行了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。結(jié)果在打分的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)同一個(gè)人的評(píng)價(jià)總共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是這么大。這里面評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，很難讓一個(gè)公司所有經(jīng)理有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
第三個(gè)：信息平臺(tái)不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)
比如說(shuō)客戶滿意度指標(biāo)怎么來(lái)統(tǒng)計(jì)，你的CRM系統(tǒng)能不能出來(lái)這樣的數(shù)據(jù)。如果沒(méi)有一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個(gè)流水的比例，就是考核我的一個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)很容易放大，也很容易虛掉，如果沒(méi)有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，?？慷畟€(gè)公司人員的報(bào)告，這個(gè)公司結(jié)果上來(lái)極有可能是失真的。
第四個(gè)：績(jī)效體系設(shè)計(jì)的過(guò)程比較復(fù)雜
一堆考評(píng)，一堆方法，而且我們發(fā)現(xiàn)大部分HR人員特別善于研究績(jī)效考核流程，怎么把流程做得相對(duì)公平。按照我的觀點(diǎn)，我們犯了一個(gè)原則性錯(cuò)誤，設(shè)計(jì)很復(fù)雜，員工很累。這個(gè)時(shí)候你就不能按時(shí)完成考核工作，結(jié)果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨，大家都會(huì)認(rèn)為因?yàn)橥菩锌?jī)效導(dǎo)致工資晚發(fā)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)這個(gè)績(jī)效就沒(méi)有意義。
與績(jī)效有關(guān)的要素，包括幾個(gè)核心點(diǎn)：
第一個(gè)就是戰(zhàn)略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是戰(zhàn)略。第二個(gè)就是你的職位體系，如果這個(gè)不清楚，你的目標(biāo)是無(wú)法分解的，職責(zé)不清了，每個(gè)人分工不清的，基本上沒(méi)有戲的，第三個(gè)就是目標(biāo)，怎么從戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)去，從目標(biāo)再往下，其實(shí)目標(biāo)只是一些數(shù)據(jù)，我們每天干的工作絕對(duì)不是說(shuō)干目標(biāo)，我們每天干的就是按計(jì)劃來(lái)做的，怎么樣落實(shí)到計(jì)劃里面去，然后是KPI，然后是考核的東西。KPI只是一小塊，我特別提醒大家，如果想做好績(jī)效，大家千萬(wàn)別老想研究KPI，研究公司的戰(zhàn)略，研究公司目標(biāo)，研究公司怎么來(lái)分工，研究公司目前情況，然后再去考慮你的目標(biāo)，否則你的KPI肯定沒(méi)戲，去年我們就是這樣做的，KPI只是理想中的狀態(tài)，落實(shí)不到的KPI不如不做。
項(xiàng)目管理體系有四個(gè)，KPI與標(biāo)桿體系，目標(biāo)項(xiàng)目管理體系，績(jī)效考核流程、組織保障體系。我覺(jué)得每個(gè)HR的工作都可以分解成為一個(gè)項(xiàng)目管理，如果大家按照項(xiàng)目來(lái)做你的HR工作的話，你的效果好很多，效率高很多。我們每次做了一次上線，如果沒(méi)有好的工作方法這個(gè)要干三、到五個(gè)月，我們做這個(gè)一個(gè)月就完畢了，我這里有一套完整的項(xiàng)目管理邏輯：
策劃要做的工作包括：明確你的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略，定義績(jī)效項(xiàng)目范圍，高層大力支持，確定工作方法，確定項(xiàng)目計(jì)劃。上司的推動(dòng)能力很重要，我們過(guò)去是老板管，但是老