PLM（Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生命周期管理），是以產(chǎn)品為中心，以應用軟件為手段，以靈活應對市場需求為目標，通過對企業(yè)知識型資產(chǎn)的管理，實現(xiàn)對產(chǎn)品的數(shù)據(jù)管理、項目管理、變更管理、協(xié)同管理、標準化管理、安全管理等，它應用一系列相互一致的業(yè)務解決方案，支持產(chǎn)品信息在全企業(yè)和產(chǎn)品全生命周期內(nèi)（從概念到生命周期結束）的創(chuàng)建、管理、分發(fā)和使用，集成了流程和信息等眾多要素，企業(yè)可以更好地管理企業(yè)的知識型資產(chǎn)，加強企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新。

那么，PLM項目的執(zhí)行與控制是最為關鍵的環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)有哪些特點在實踐中遇到的問題，如何進行科學的管理呢？

 在項目啟動階段，對項目風險進行了識別分析；以此為基礎，項目規(guī)劃階段制訂了項目風險管理計劃，從理論上講，項目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴格按照項目風險管理計劃來開展工作就應該取得令人滿意的結果。但在項目實際運作過程中，這恰恰是最容易出問題的階段。究其原因可以總結如下：
　1) 項目執(zhí)行是一個動態(tài)的過程，一些原本存在的風險可能會隨著其存在基礎的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級別的風險會因其發(fā)生的可能性或帶來影響的變化而變成高優(yōu)先級別的風險;一些原本不存在的風險也會隨之而產(chǎn)生。這無疑加大了風險管理的難度。
 2) 項目管理組在項目執(zhí)行過程中通常會陷入到項目日常管理的瑣碎工作中。項目執(zhí)行過程已經(jīng)把項目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項目經(jīng)理縱有控制未來風險的強烈愿望，無奈項目執(zhí)行自身的壓力導致其必須先著手眼前的項目布局，至于未來項目中潛在的風險，權且不聞/不問才好。當然項目經(jīng)理還是會經(jīng)常想想未來潛在的風險的，但應對策略是且等風險變成問題找上門再說。
項　3) 在風險處置過程中，由于原來風險管理計劃中具體風險應對策略的欠缺，導致風險處置不力。而此時如果項目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項目管理層帶來風險管理的嚴重挫折感。故此項目管理層難以再投時間和精力在項目風險的管理上。
  凡此種種，無不是執(zhí)行層面風險管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結果自然是項目管理計劃束之高閣。事前風險管理又變化為事后亡羊補牢式的管理。而這又導致客戶和實施顧問團隊雙方都不得不投入更多的時間、人力、物力和財力去化解危機，最終導致事倍功半的消極結果。
 　解決“知易行難”問題的最好辦法其實也是最簡單的辦法，其實就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對所有已確認的風險進行記錄，并定期給出分析從而確定各風險的優(yōu)先級別，然后對每個風險條目給出建議的處置計劃、負責人員、希望解決的完成時間。同時對識別出的新的風險及時記錄在案，而對可以關閉的風險，則標記其為“已關閉”、同時給出關閉的確切時間和風險關閉的確認人。
項　需要指出的是：任何項目成員包括項目經(jīng)理，在多項任務纏身，必須在任務之間進行取舍時，往往主要精力會關注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問題，而對于未來才可能發(fā)生的風險，會傾向于采用繞過去走捷徑的做法。而這勢必造成未來有更多緊迫的問題需要解決。
  其實這種關注眼前任務的做法是人們在壓力面前采取的非常自然的一種應對策略。盡管不是項目風險管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這一天性盡管無可后非，但在項目風險管理過程中，項目管理層應該予以充分的認識，并在此基礎上對其進行有效的規(guī)避。為此，從項目組織的角度建立日常規(guī)范的項目風險管理機制(

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