供應(yīng)鏈部門在企業(yè)內(nèi)部的“弱勢(shì)”地位，是過(guò)去30年間存在于中國(guó)企業(yè)身上的一個(gè)普遍現(xiàn)象。其癥狀表現(xiàn)往往反映為，供應(yīng)鏈部門面對(duì)諸如銷售、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品等核心業(yè)務(wù)部門時(shí)的話語(yǔ)權(quán)不足，或者反向調(diào)動(dòng)前者時(shí)的議價(jià)能力缺失。
如果簡(jiǎn)單概括這些癥結(jié)的出處，有一點(diǎn)恐怕脫不了干系，即國(guó)內(nèi)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)規(guī)模所代表的確定性機(jī)會(huì)，與企業(yè)需持續(xù)投入的重資產(chǎn)所代表的不確定機(jī)會(huì)之間的天然沖突。
正所謂兩者相權(quán)取其輕，賣貨與送貨之間，絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)毫不猶豫地選擇賣貨。而當(dāng)企業(yè)終于意識(shí)到后者重要性時(shí)，部門墻、企業(yè)文化、市場(chǎng)議價(jià)能力等因素都將成為供應(yīng)鏈部門能否與核心業(yè)務(wù)部門和睦共處的關(guān)鍵。
類似沖突在互聯(lián)網(wǎng)公司身上同樣無(wú)可避免，相較于提供純粹線上服務(wù)的百度和騰訊，涉足實(shí)物電商的阿里巴巴（下稱“阿里”）正是國(guó)內(nèi)最早遇到該問(wèn)題的互聯(lián)網(wǎng)公司。
2009~2013年，“雙十一”所代表的增長(zhǎng)力量迅速?zèng)_垮阿里后端的物流體系，而當(dāng)時(shí)阿里的應(yīng)對(duì)辦法是一個(gè)成立于2011年，名為“物流寶”的信息調(diào)配平臺(tái)，它被歸入當(dāng)時(shí)的25個(gè)事業(yè)部中的物流事業(yè)部里，對(duì)訂單信息做最簡(jiǎn)單的收集處理，但更多時(shí)候一籌莫展。
2013年，菜鳥網(wǎng)絡(luò)（下稱“菜鳥”）應(yīng)運(yùn)而生，可它的任務(wù)遠(yuǎn)不止成為阿里地網(wǎng)那么簡(jiǎn)單，更好地融入阿里是過(guò)去7年命運(yùn)安排下的另一條暗線。當(dāng)然你也可以說(shuō)，只有更好融入阿里，菜鳥才能扮演好地網(wǎng)角色。
這條路何其困難。往前看，阿里云至少用了6年才證明自己，那可真是一段驚險(xiǎn)的旅程，在騰訊、百度等外部市場(chǎng)均不看好云計(jì)算、傳統(tǒng)服務(wù)器仍如日中天之際，一個(gè)某種意義上可視作數(shù)據(jù)資源的供應(yīng)鏈部門冒著拖累核心業(yè)務(wù)部門的巨大風(fēng)險(xiǎn)，做著一項(xiàng)影響前者乃至全公司經(jīng)營(yíng)效率的大膽實(shí)驗(yàn)。有人說(shuō)，沒(méi)有馬云和蔡崇信的力挺，阿里云不可能有今天。
可這話只說(shuō)對(duì)了一半——在阿里內(nèi)部，即便是來(lái)自一把手的“欽定”，也無(wú)法成為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的“免死金牌”。去年受到阿里233億元追加投資后，菜鳥總裁萬(wàn)霖接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)談到如何理解菜鳥在阿里的角色定位，“……在阿里任何一件事情，你必須去贏得它，沒(méi)有任何一件事情是分給你做的，或者是指定誰(shuí)去做的。不是馬云說(shuō)這個(gè)事情要菜鳥做，就永遠(yuǎn)是菜鳥做（編者注：馬云曾牽頭成立菜鳥，并稱其為商業(yè)生涯的最后冒險(xiǎn)）。”他說(shuō)，“菜鳥不會(huì)把任何事情當(dāng)成是天生該由我們來(lái)做，而是要用我們創(chuàng)造的價(jià)值把這個(gè)東西掙來(lái)?！?/span>
這話的背景是，阿里內(nèi)部有某些物流設(shè)施和運(yùn)力上的重復(fù)建設(shè)，而掌管這些物流設(shè)施的并不總是菜鳥。某些時(shí)刻，外界也為菜鳥能否調(diào)動(dòng)更多內(nèi)部資源捏一把汗。
這種擔(dān)心并非沒(méi)有道理，菜鳥所面臨的游戲難度可能不比當(dāng)年的阿里云低，在菜鳥成立的7年間，阿里依然保持了高速增長(zhǎng)，這家巨無(wú)霸的核心業(yè)務(wù)部門依然強(qiáng)勢(shì)，事實(shí)也的確如此，阿里最重要的戰(zhàn)略幾乎都圍繞前者打造，那意味著菜鳥需要隨時(shí)適應(yīng)而不是等著被別人適應(yīng)；
菜鳥也必須成為阿里的B面，做阿里想做、不會(huì)做、不方便做的事，阿里與物流公司依然是朋友，但菜鳥很難完全成為物流公司的朋友——起碼很長(zhǎng)時(shí)間里正是如此——早年菜鳥四處拿地引發(fā)了快遞公司的集體警惕（有一說(shuō)認(rèn)為菜鳥想建設(shè)分撥中心供快遞公司使用）從而導(dǎo)致后者結(jié)成聯(lián)盟。
在菜鳥做前兩件事的同時(shí)，起手牌在一段時(shí)間里只有信息化與技術(shù)能力，可想而知菜鳥面對(duì)商家和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)的議價(jià)能力有多么薄弱，這也為日后菜鳥在張勇帶領(lǐng)下加碼重資局埋下伏筆。
作為阿里旗下又一個(gè)用戶數(shù)破億（2億）的國(guó)民級(jí)應(yīng)用，菜鳥早晚要踏上阿里云、螞蟻金服（脫胎