情境再現(xiàn)
沈明是L公司的項目經(jīng)理。2個月前，領(lǐng)導(dǎo)安排給他一個很重要但并不十分緊急的項目：為公司一個大客戶開發(fā)一套L公司自研的遠程數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。
說它重要，因為這個客戶與L公司有長期的合作關(guān)系，屬于戰(zhàn)略客戶之一，而且雙方高層領(lǐng)導(dǎo)私人關(guān)系密切。另外，如果這個項目得到認可，接下來還會帶來一定規(guī)模的其他訂單。
但是從時間要求上來說，它卻真的不算緊急：客戶方項目負責(zé)人明確告知，因為他們的高層領(lǐng)導(dǎo)要去海外一段時間，只要趕在領(lǐng)導(dǎo)回來前完成系統(tǒng)的測試工作即可。
項目好在不太著急，沈明暗自松了一口氣。他手里還有兩個項目正在做著，其中一個已經(jīng)出現(xiàn)了延遲的情況，這讓沈明很著急。不過既然領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)把任務(wù)安排下來，他也不敢怠慢，趕緊把團隊召集起來，這第三個項目就算啟動了。
團隊一共6個人，來自不同的部門，彼此之間還算熟悉。根據(jù)沈明掌握的情況，他們基本上都是能獨當(dāng)一面的骨干，完成這個項目不存在什么技術(shù)問題。不過，真應(yīng)了那句話：能力越大，責(zé)任越大。既然是骨干，就肯定閑不住！這幾位都同時承擔(dān)著好幾個項目的工作，天天忙得見不到面，想把大家召集到一起碰個頭、開個會都不是件容易的事情。
好在時間還比較寬裕，沈明自己做了個計劃，把項目的要求一說，大家簡單分分工，對各自的職責(zé)任務(wù)都沒有什么異議，項目工作就這樣開始了。
接下來的半個多月，沈明所有的精力幾乎都耗費在了那個延期的項目上。幾經(jīng)周折，總算是把耽誤的工期搶了回來。那邊松了一口氣，他這才顧上這個重要不緊急的項目。
可是聽幾位團隊成員一匯報，沈明就愣住了：雖然時間已經(jīng)過去快3周了，但實質(zhì)性的工作幾乎還沒有開始！結(jié)合具體的項目工作仔細一分析，沈明的汗下來了：按現(xiàn)在的狀態(tài)，這個原本重要不緊急的項目已經(jīng)變得既重要又緊急了！
那幾位倒是也有幾分尷尬，可也都挺無奈：我們不是偷懶，實在是手里別的項目催得緊，所以……沈明嘴里不說，心里也是暗暗叫苦：這個項目要是出了問題，自己真擔(dān)不起責(zé)任??！
情境分析
受制于有限的資源和激烈的行業(yè)競爭，很多項目經(jīng)理都要面對一個不得不接受的現(xiàn)實：多項目并行。一個人同時要兼顧幾個項目的實施，這絕對不是一件輕松的事情！有限的精力被不同的項目分散了，疲于奔命、顧此失彼，甚至忙到最后費力不討好，成為不少項目經(jīng)理跳不出去的怪圈！
如何同時做好多項目的管理工作，避免到處救火、四面楚歌的被動局面呢？項目經(jīng)理應(yīng)該從以下四個方面做好工作。
分清輕重緩急
項目經(jīng)理是項目工作的第一責(zé)任人，要對過程和結(jié)果負責(zé)，因此必須對自己的項目有全面、準確的理解。
項目的目標是什么？期望收益是什么？項目有哪些關(guān)鍵的相關(guān)方？存在哪些重要的制約因素？在對自己負責(zé)的各個項目有清晰認識的前提下，要對各個項目從多個維度進行排序，包括重要性、緊迫性、收益大小、可控性、影響力等。這個排序的結(jié)果將成為項目經(jīng)理獲取資源、投入精力的依據(jù)。
當(dāng)然，為了確保項目工作與高層領(lǐng)導(dǎo)的目標，包括組織戰(zhàn)略要求相一致，項目經(jīng)理對項目的排序要得到那些重要相關(guān)方的認可和批準。有了優(yōu)先順序的合理排列，項目經(jīng)理在面對多項目管理的時候，就能有據(jù)可依，重點突出，而不是眉毛胡子一把抓。
做好計劃
明確了各個項目的輕重緩急，項目經(jīng)理的資源、精力必然發(fā)生有目的的偏移。但是在關(guān)注高優(yōu)先級項目的同時，不代表可以忽略那些相對低優(yōu)先級的項目。因此，對那些不緊急、不重要的項目，項目經(jīng)理也絕不可掉以輕心！
上面的情境描述的就是對優(yōu)先級低的項目采取了忽略、不關(guān)