項目的范圍本質(zhì)上是流動著的，隨著項目的進(jìn)展而變化，就像龍卷風(fēng)一樣，遵循的路徑只能在一定的誤差范圍內(nèi)進(jìn)行預(yù)測。無數(shù)項目的歷史經(jīng)驗告訴我們，無論項目中的任務(wù)范圍如何定義，它都會隨著時間的變化而變化。項目管理在實踐過程中，范圍的變化一直是項目經(jīng)理認(rèn)為惹禍的根源。
那么，就算是琢磨不透的臺風(fēng)也能利用不同的模型，每個模型基于一系列不可控的因素可以進(jìn)行預(yù)測，海面上的臺風(fēng)越靠近陸地，預(yù)測越準(zhǔn)確。
不幸的是，大多數(shù)范圍管理框架是圍繞有限范圍的定義而設(shè)計的，這些定義是基于有限的知識，并倡導(dǎo)嚴(yán)格的控制來管理變更。范圍變化可以由許多因素驅(qū)動，包括新想法，監(jiān)管變化，需求變化，對需求的了解不足，啟發(fā)式發(fā)現(xiàn)，財務(wù)狀況，領(lǐng)導(dǎo)變化等等。另外，由于沒有商定的目標(biāo)和量化方法，評估范圍變化對項目成功將產(chǎn)生的影響，導(dǎo)致情緒和政治將很有可能統(tǒng)治項目的范圍變化。
那么項目經(jīng)理可能會遇到以下八種策略，以滿足對于項目范圍管理的挑戰(zhàn)：
1、在項目調(diào)研階段建立穩(wěn)定的范圍
提高項目范圍準(zhǔn)確性和抗范圍變動能力最快的方法之一就是進(jìn)行“項目調(diào)研階段”，從而達(dá)到對其進(jìn)行詳細(xì)的了解。通常這個階段就像是微型設(shè)計階段，從目標(biāo)制定到工作流到IT系統(tǒng)，每個環(huán)節(jié)都具有可追溯性，最終形成一個非常詳細(xì)的可交付成果列表，通過這個列表可以很容易進(jìn)行組合或調(diào)整。
由于形成了可交付成果的詳細(xì)列表，那么就根據(jù)其復(fù)雜性和類型對可交付成果進(jìn)行分類，這樣可根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的估計度量來計算要完成這些交付成果所需要的努力，這些努力包括資源、時間、能力、質(zhì)量要求等等。要清晰化這些努力，就必須要了解業(yè)務(wù)流程，支撐系統(tǒng)，數(shù)據(jù)來源等等，這樣才能形成有效的識別完成這些工作所需要的人才和資源。
2、制定方法論和事件驅(qū)動模型，建立 預(yù)算需求，資源需求和交付日期
我們可以想象一下，虛擬的項目范圍是根據(jù)定義的標(biāo)準(zhǔn)和事件不斷地進(jìn)行重新校準(zhǔn)，只有最不了解項目和天真的人才會認(rèn)為影響項目的因素在該項目的整個生命周期內(nèi)保持不變。每一個經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理都知道，在項目開始階段獲得的項目預(yù)算以及可交付成果方面確定的范圍，最多只能是一些受過教育的人的“最好的猜測”，而且將會在接下來的交付過程中不斷改變，這就是項目中需要進(jìn)行變更管理的原因。
一個成熟的項目管理層將會以這樣一種方式來處理項目，即項目還剩下多少時間來完成，以及還需要花費(fèi)的資金，這是基于現(xiàn)實的最準(zhǔn)確的評估。然而，在大多數(shù)情況下，如果管理層想要按照既定的預(yù)算和交付日期來完成項目目標(biāo)，則希望對項目經(jīng)理前期早期估計出現(xiàn)的偏差施加嚴(yán)重的懲罰，這往往導(dǎo)致項目經(jīng)理對這個項目徹底放棄，因為他已經(jīng)無法在沒有足夠資源支撐的情況下完成，這種矛盾顯得項目高層缺乏實際的項目交付經(jīng)驗。
一個真正成熟而理智的項目管理方法是從一開始就認(rèn)識到可能會對項目的預(yù)算和交付日期產(chǎn)生重大影響的事件，基于這一分析，可以對之前的預(yù)測進(jìn)行重新校準(zhǔn)，以及顯示需要可能更改項目范圍的觸發(fā)點(diǎn)，一旦面臨或達(dá)到這個觸發(fā)點(diǎn)，這個項目的范圍就需要進(jìn)行變更調(diào)整，這種積極主動才是對項目進(jìn)行真正的項目范圍管理的關(guān)鍵所在。
3、根據(jù)最終交付日期影響推動范圍更改
真正參與過項目交付的人都知道，在推動項目進(jìn)展時，提供一個項目的最終截止時間比提供項目預(yù)算有時來的更加重要，因為任何項目都需要越早交付越好，這樣越能獲得更好的投資回報率，大多數(shù)關(guān)鍵的項目都會有一個機(jī)會窗口，比如需要在某個假期前完成以便進(jìn)行商業(yè)推廣，或者趕在某個日期