中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，企業(yè)管理必須有一套切實(shí)可行的流程，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強(qiáng)的可能性很小。關(guān)注流程，實(shí)施流程戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制不斷循環(huán)的過(guò)程就是企業(yè)持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)和發(fā)展的過(guò)程。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)構(gòu)筑流程管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，并在此平臺(tái)上運(yùn)行先進(jìn)的管理方法，對(duì)每個(gè)管理系統(tǒng)系統(tǒng)進(jìn)行有效的整合，才能真正提高企業(yè)的執(zhí)行力。
執(zhí)行力是影響流程管理的關(guān)鍵因素。執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工而言：執(zhí)行力意味著按質(zhì)按量按時(shí)地完成自己的工作任務(wù);對(duì)組織而言：執(zhí)行力意味著每一個(gè)環(huán)節(jié)都要做到位。如何實(shí)現(xiàn)很強(qiáng)的執(zhí)行力?
1、流程設(shè)計(jì)
企業(yè)要想具備競(jìng)爭(zhēng)力，首先要有合理的流程，其次要有流程執(zhí)行的能力。如果沒(méi)有合理的流程，企業(yè)做到一定規(guī)模后，必然會(huì)出現(xiàn)管理混亂、規(guī)模利潤(rùn)逐漸降低的現(xiàn)象。而如果企業(yè)有了合理的流程卻得不到有效執(zhí)行，那么，流程不但不能為企業(yè)帶來(lái)效率和效益，還會(huì)成為員工工作效率的障礙，這就是為什么很多企業(yè)上了流程，卻沒(méi)有取得效果的原因。
公司流程審計(jì)流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個(gè)閉環(huán)管理圈。一些公司流程執(zhí)行得比較差，也與沒(méi)有人監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)，可以說(shuō)沒(méi)有流程審計(jì)，流程就得不到好的執(zhí)行。一談到審計(jì)，往往人們會(huì)想到財(cái)務(wù)審計(jì)，但不知道流程也要審計(jì)。
在企業(yè)中，過(guò)程審計(jì)人員的職責(zé)就是負(fù)責(zé)流程培訓(xùn)與監(jiān)督執(zhí)行，通過(guò)周期性的、特定事件的過(guò)程審計(jì)，檢查流程執(zhí)行的情況：哪些流程、部門(mén)執(zhí)行得好?哪些執(zhí)行得差?好與差的原因是什么?是執(zhí)行人員不熟悉流程?還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行?還是流程本身有問(wèn)題?要把這些審計(jì)的結(jié)果在由公司高層參加的例會(huì)上暴露出來(lái)。流程審計(jì)，就象人大的執(zhí)法檢查，審計(jì)到位才能保證執(zhí)行到位。
2、管理支持
流程建立之時(shí)，是企業(yè)各職能部門(mén)、崗位工作職責(zé)的再分配，是各角色接口關(guān)系的再明確，也是權(quán)力的再分配過(guò)程。在一些關(guān)鍵職責(zé)分配上，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不點(diǎn)頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭(zhēng)得面紅耳赤而沒(méi)有結(jié)果;在新的流程推行時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過(guò)程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一些關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行表態(tài)。深圳華為技術(shù)在引進(jìn)IPD、ISC等管理變革時(shí)，CEO任正非總會(huì)在合適的關(guān)鍵點(diǎn)上講話，如在IPD流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上、試點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)上所做出的講話，成了許多企業(yè)在進(jìn)行流程變革時(shí)爭(zhēng)相傳看的法寶。
3、IT系統(tǒng)
制度是需要電子系統(tǒng)來(lái)固化的，制度單獨(dú)依靠人來(lái)監(jiān)督執(zhí)行，在某種程度上都會(huì)打折扣，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)對(duì)實(shí)踐檢驗(yàn)過(guò)的流程都是靠電子信息系統(tǒng)來(lái)固化。
中國(guó)人特別愛(ài)講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統(tǒng)是沒(méi)有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執(zhí)行，第三步的權(quán)限是不會(huì)開(kāi)放的，所以想在流程中跳過(guò)去或者繞道走都是不可行的。
再加上目前IT系統(tǒng)的技術(shù)發(fā)展，各系統(tǒng)之間的整合也越來(lái)越變得非常成熟，完全給企業(yè)系統(tǒng)集成管理成為可能。
4、人力資源因素
人力資源因素方面主要是全員的參與。企業(yè)流程建設(shè)工作是流程部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)共同的工作，而不僅僅是流程管理部門(mén)的事情。針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)人員，其中一個(gè)職責(zé)是參與公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)工作。
流程管理部門(mén)在流程建設(shè)工作中更多是組織和管理工作，由這個(gè)部門(mén)來(lái)組織業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行流程建立和優(yōu)化。而一些企業(yè)認(rèn)為流程建立與優(yōu)化就是流程部
門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)，流程管理部門(mén)把流程建立好了，我們業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)執(zhí)行就可以了。
這種建立流程的方式會(huì)導(dǎo)致以下結(jié)果的出現(xiàn)：一是編寫(xiě)的流程、模板、制度與公司的業(yè)務(wù)工作相距太遠(yuǎn)，可執(zhí)行性差;二是由于業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時(shí)抵觸情緒較大;三是由于沒(méi)有參與過(guò)程，給流程培訓(xùn)帶來(lái)壓力較大。