PMO關(guān)注于與上級(jí)組織或客戶的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的項(xiàng)目或子項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)計(jì)劃、優(yōu)先級(jí)和執(zhí)行情況。PMO作為流程倡導(dǎo)者，在實(shí)施新思想、新理念，或解決流程問題時(shí)，往往可能碰到多重阻力，以下為一些方法和技巧。
一、曲線救國(guó)法
對(duì)于新的方法和制度，甚至一些工具，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行推廣和實(shí)施，我們希望得到企業(yè)職能單位領(lǐng)導(dǎo)或者高層的支持，但直接面圣，可能收不到好的效果，因?yàn)樵谀忝鎸?duì)的領(lǐng)導(dǎo)面前，這個(gè)事情可能并不是他目前最著急。即便我們闡述清楚很多這個(gè)工作的必要性、可行性和意義，也不能打動(dòng)對(duì)方，最好的結(jié)果，對(duì)方回答：好的，我再考慮一下。
那我們要思考PMO所竭力推薦的方法、制度或者工具，是要解決什么問題，歷史上發(fā)生過哪些案例，最重要的是這個(gè)問題面向?qū)ο笫钦l，那個(gè)群體(一般是基層人員，項(xiàng)目工作的實(shí)際執(zhí)行者)，這是否是他們的痛點(diǎn)，他們?cè)?jīng)為此付出過什么慘痛的代價(jià)。如果有，我們就識(shí)別出來，進(jìn)一步的了解他們面對(duì)的問題，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本的影響，PMO可以進(jìn)行小范圍與這個(gè)群體的部分人員進(jìn)行問題解決推進(jìn)，用我們的方法、制度或者工具，與此同時(shí)需要推動(dòng)這個(gè)群體通過不同的渠道去反饋問題的嚴(yán)重性，對(duì)項(xiàng)目影響的嚴(yán)重性，包括職能單位內(nèi)部的項(xiàng)目例會(huì)上反饋，甚至由他們發(fā)起的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)上談起問題的嚴(yán)重性，或者在與上級(jí)不經(jīng)意的碰面的抱怨中，將問題產(chǎn)生的影響面和影響力進(jìn)行擴(kuò)大，以鋪墊PMO推進(jìn)。
在積累與反復(fù)中，PMO需要有總夠的耐心和把握機(jī)會(huì)，再次推出方法和工具。
二、合伙人法
PMO的優(yōu)勢(shì)是對(duì)項(xiàng)目宏觀問題的把握準(zhǔn)確，以及接觸更先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和管理思路，PMO的成功除了得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持外，與職能單位之間也要形成很好的合作關(guān)系。這樣的合作不僅僅是推進(jìn)本企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目，支持項(xiàng)目經(jīng)理。
為了和職能資源單位、研發(fā)單位形成良好的協(xié)作關(guān)系，PMO可以充分利用自身管理資源提供支持，比如駐點(diǎn)的方法，比如合作做項(xiàng)目，駐點(diǎn)需要公司的合作氛圍，和部門經(jīng)理一定的支持，駐點(diǎn)進(jìn)行安排PMO成員直接下沉到一線研發(fā)或者職能單位，前提是帶著一些課題，進(jìn)行項(xiàng)目管理研究工作的無縫對(duì)接。另外進(jìn)行一些管理創(chuàng)新項(xiàng)目的合作，以推動(dòng)職能單位的流程優(yōu)化，工作增效或者產(chǎn)品開發(fā)效率推進(jìn)，特別是這些項(xiàng)目是可以推進(jìn)職能單位達(dá)成KPI要求的，由此將PMO和研發(fā)單位綁定在一起。
三、共性問題法
在多項(xiàng)目管理過程中，隨著管理幅度的增大，公司高層往往無法得到一些問題的本質(zhì)或者決策實(shí)施之后的真實(shí)情況，PMO在參加公司級(jí)項(xiàng)目會(huì)議，更多從公司整體資源的角度看待問題，從解決問題實(shí)施措施延伸到執(zhí)行效果角度看待問題。
對(duì)于共性問題主要指的是項(xiàng)目間均產(chǎn)生的問題，需要PMO有獨(dú)到的視覺和對(duì)問題敏銳的察覺，而這些問題是職能單位和研發(fā)單位不會(huì)獲得，或者向高層匯報(bào)的內(nèi)容。
共性問題包括資源管理的共性問題，研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的共性問題、產(chǎn)品評(píng)審的共性問題等等，當(dāng)我們PMO識(shí)別出來，并進(jìn)行共性問題分析，提交高層決策時(shí)，成為我們存在價(jià)值的亮點(diǎn)所在。
我們識(shí)別的問題不能是公眾都知道的問題，而是問題的原因是什么，背后的根源。
四、親身踐行法
PMO作為項(xiàng)目管理的推進(jìn)者，容易陷入自我感覺良好的境地，即制度、表單這么好，為什么大家不用?結(jié)果多半是產(chǎn)生沖突，很多時(shí)候管理層