很多技術(shù)人員都想要轉(zhuǎn)型管理，以實現(xiàn)職業(yè)的進一步躍升。但在轉(zhuǎn)型過程中，卻發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理并不是想象中那樣，只是交代交代任務(wù)，和客戶對接一下需求那么簡單。
先不提業(yè)務(wù)能力所需的進一步錘煉，單是角色轉(zhuǎn)變本身，就需要技術(shù)人員克服自身很多舊有的思維模式。
這個過程意味著你要不斷地懷疑自己，批評自己，迭代自己——這個過程，就像鳳凰涅槃重生，把每一個不夠優(yōu)秀的“舊的自我”殺掉，最終迭代出更強大的自我。
為了成為一個合格的項目經(jīng)理，你需要完成三次重生。
1從被動接受任務(wù)，到主動負擔成敗
技術(shù)人員，是對任務(wù)負責的。
當你作為技術(shù)人員，收到一份任務(wù)（需求），別人會明確地告訴你，完成這個任務(wù)的指標是什么。你把這個指標做到，你的任務(wù)就算完成了。
但當上項目經(jīng)理之后，你開始對目標負責。
目標是明確的，但實現(xiàn)這個目標需要完成哪些任務(wù)，多少個任務(wù)，每個任務(wù)的指標又是什么，都是不明確的。
后者顯然比前者要復(fù)雜得多，需要去思考和解決的問題也多得多。這也是技術(shù)人員晉升項目經(jīng)理需要邁過的第一道坎兒：被動接受到主動解決的轉(zhuǎn)變。
主動意味著承擔責任。當上級責問你“為什么這個事情沒做好”的時候，你絕不能委屈地抱怨說是下屬沒完成好任務(wù)。
就算是下屬沒做好，項目經(jīng)理也要負全責。項目經(jīng)理的存在，就是不管發(fā)生什么情況，都要解決一切問題，達成最終的目標。
沒完成目標，哪怕你作為項目經(jīng)理再苦再累，公司也很難認可你的付出。沒有成效的努力，毫無意義。
2從用自己的手，到用別人的腦
很多項目經(jīng)理，都是因為技術(shù)能力強，才從團隊里被提拔出來的。
這意味著，當你成為項目經(jīng)理后，你的團隊成員大部分都是技術(shù)不如你的人。當你發(fā)現(xiàn)他們無法把工作完成得像你那么好的時候，你必須做到一個字：忍。
千萬別把下屬的工作搶來自己做。前面提到，項目經(jīng)理必須對目標負責，如果總是去干涉單個任務(wù)完成的好壞的話，你會忙得焦頭爛額，以至于無法把握整個項目的方向和進度，最終偏離應(yīng)達成的目標。
作為項目經(jīng)理，你需要從依靠自己，變?yōu)橐揽縿e人，同時把自己的想法，變成下屬的行動。
這就是技術(shù)人員晉升為項目經(jīng)理需要經(jīng)過的第二個坎兒：溝通。
你需要把你的決策，同步到你團隊成員的大腦中。你要跟他們溝通清楚，你到底需要他們做什么，以及，為什么要讓他們這么做。
你只有讓團隊成員發(fā)自內(nèi)心地理解并認同你分配給他們的任務(wù)，他們才會積極完整地執(zhí)行，而不是簡單的糊弄。
這需要項目經(jīng)理具有很強的溝通能力，以及愿意幫助團隊成員成長的耐心。二者缺一不可。
3從小我的滿足，到大我的成就
什么是小我的滿足？
我們每個人都喜歡被別人表揚；
你把需求完成得又快又好，你真厲害；
你實現(xiàn)了技術(shù)上的突破，你真是大神；
……
相信每個人都喜歡聽到這樣的表揚。
但，如果是你團隊其他成員收到這樣的表揚，影響力越來越大，被越來越多人認可的時候，你是什么感覺？
如果你感覺被威脅，覺得自己的位置不保了，那你的團隊就很難做強，也很難承接更大更復(fù)雜的項目。
你要知道，項目經(jīng)理代表的就是自己的整個團隊，團隊成員的成功，就是項目經(jīng)理的成功，團隊得到的認可，就是對項目經(jīng)理的認可。
作為管理者，眼界要遠，心胸要廣，你的目標是帶領(lǐng)越來越強的團隊，去完成越來越大的項目，甚至實現(xiàn)進一步的職業(yè)躍遷。
如果你拘泥于和其他團隊成員在技術(shù)或業(yè)務(wù)上“爭寵”，真正限制住的，是你自己的職業(yè)發(fā)展。
寫在
最后
我看過這樣一句話：精英應(yīng)該是個動詞，而非名詞。
一個人要推翻自己自洽的世界觀是很難的。因此，所謂精英，就要不斷殺死自己，向更優(yōu)秀的人汲取更好的價值觀和理念，碰撞和迭代，更新并成長。
成長就是不斷地和過去的自己告別。從技術(shù)人員到項目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)型也是如此，沒有一定的勇氣，和積極的進取心，就無法承擔更大的責任，更無法實現(xiàn)更遠的目標。