從事項目管理的工作，我們都習(xí)慣了做項目要先做計劃，項目進(jìn)度計劃編制有四步，通過WBS的工具方法確定項目工作任務(wù)，建立底層工作任務(wù)的搭接關(guān)系，確定每個底層工作任務(wù)的工期；對工作任務(wù)進(jìn)行進(jìn)度計算，生成進(jìn)度計劃的甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖。四個步驟理解不難，進(jìn)度計劃編制上手也很簡單，但真正能夠做出一份可執(zhí)行的計劃往往就很難，問題出在哪里呢？
忽視WBS的重要性
把WBS僅僅當(dāng)做工作分解的工具，而沒有真正把WBS作為管理項目范圍的方法。WBS作為工具理解很簡單就是借助層層分解的思想來拆解復(fù)雜的工作，分解過程中保證每一層級按照同一種規(guī)則分解，并且分解過程中保證百分百不漏項、不重復(fù)。作為工具很簡單，但作為方法則沒那么簡單。WBS分解是管理范圍的有效方法，因此WBS分解選擇用哪種分解方式需要結(jié)合我們的管理方式、管理需求來綜合考慮，畢竟WBS分解的目的是為了對項目工作進(jìn)行更好的管理。所以有利于管理是WBS分解必須要重點關(guān)注的。
忽視組織關(guān)系的重要性
梳理工作的搭接關(guān)系，一般強(qiáng)制邏輯關(guān)系是必須遵守的也不會出錯的，但是對進(jìn)度計劃影響最大的其實是對組織關(guān)系的處理。組織關(guān)系主要涉及對工作、資源的統(tǒng)籌安排及協(xié)調(diào)，所以經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)思維強(qiáng)的人往往更能夠更好的處理組織關(guān)系，其制定的計劃可執(zhí)行也更強(qiáng)。因此掌握搭接關(guān)系的方法不是重點，重點在于結(jié)合經(jīng)驗怎么去運(yùn)用這些方法。尤其對于組織關(guān)系的處理，需要結(jié)合項目的目標(biāo)要求、資源現(xiàn)狀與約束等來綜合統(tǒng)籌安排。
忽視工期估算的重要性
在工期制定過程中有2個法則是需要我們關(guān)注的，一個是帕金森法則，工作總是要拖到規(guī)定的時間才能完成；另外是戈德拉特原則，項目會積累延期，卻不會積累提前的時間。因此在估算工期時我們要盡量考慮到管理的風(fēng)險，從工期上留有余量以規(guī)避進(jìn)度延期的風(fēng)險。
結(jié)合以上，無論是基于管理來考慮WBS的分解、還是統(tǒng)籌考慮工作與資源等來安排工作關(guān)系、以及考慮管理風(fēng)險而進(jìn)行的工期估算，我們發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度計劃有效性的不在于進(jìn)度編制的工具與方法，而在于掌握進(jìn)度計劃編制方法的人員。因此提升人員的管理技能、或從組織管理上制定措施減少人員主觀的影響對于制定有效可執(zhí)行的進(jìn)度計劃都是有效措施。
基于此，以下將從企業(yè)層面上可以采取的措施入手分享幾條經(jīng)驗供參考：
1借項目進(jìn)度計劃模板減少人為主觀影響
隨著企業(yè)項目管理的發(fā)展，為了規(guī)避項目管理人員水平的不同而導(dǎo)致的管理差異性，越來越多的企業(yè)開始著手構(gòu)建企業(yè)的典型項目進(jìn)度計劃模板。所謂典型項目進(jìn)度計劃模板，是從企業(yè)層級匯聚和該類型項目相關(guān)的各類專家共同研究制定的這一類項目進(jìn)度管理的范本。根據(jù)數(shù)據(jù)的不完全統(tǒng)計，通過進(jìn)度計劃模板制定項目進(jìn)度計劃，可以大大提高進(jìn)度計劃編制的效率（50%-80%）和質(zhì)量。因為同一類型的項目進(jìn)度計劃的一致性可高達(dá)60%級以上，借助進(jìn)度計劃模板可以有效規(guī)避不同人員的管理水平差異性，進(jìn)而提高項目進(jìn)度計劃編制的質(zhì)量，保證可執(zhí)行性。
2巧用項目團(tuán)隊來制定項目進(jìn)度計劃
首先項目的工作涉及到各個相關(guān)部門或模塊，項目經(jīng)理即便經(jīng)驗很豐富，也難以對所有模塊的工作都很了解，所以必須借助項目團(tuán)隊來共同編制項目進(jìn)度計劃，借助團(tuán)隊的力量來彌補(bǔ)人員管理經(jīng)驗的不足，減少人員主觀性對進(jìn)度計劃的影響。另外結(jié)合實踐經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)即便借助模板編制的計劃相對合理但執(zhí)行起來也可能會難以落地，其原因在于項目團(tuán)隊對于編制的計劃未能達(dá)