核心觀點(diǎn)：
任正非重新簽發(fā)5年前員工痛陳金字塔組織弊病的舊文，釋放了強(qiáng)烈的組織升級(jí)信號(hào)。
傳統(tǒng)的金字塔組織中，部門墻和隔熱層導(dǎo)致了員工在“小方格”里行動(dòng)，各自為政，不對(duì)企業(yè)績(jī)效負(fù)責(zé)。
流程再造和KPI管理曾經(jīng)試圖打破金字塔組織，但卻滋生出了更強(qiáng)的官僚體系，反而強(qiáng)化了金字塔。
8月8日晚，華為總裁辦在心聲社區(qū)公開華為內(nèi)部2016年的文章，名為《華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時(shí)候了》，由任正非簽發(fā)。
本文是一位署名“泥瓦匠”的海歸程序員所寫，此人在硅谷和華為皆有工作經(jīng)歷，聲稱感受到華為在軟件產(chǎn)業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，并痛陳了華為研發(fā)體系的“金字塔組織（Hierarchy）”問題，例如，多頭管理、中層臃腫、流程僵化、沒時(shí)間沉淀技術(shù)方法、技術(shù)職涯排資論輩發(fā)展不暢等。
一系列觀點(diǎn)得到了不少華為員工的熱烈回應(yīng)，評(píng)論留言也被同步刊發(fā)。任正非更是批語(yǔ)：“在技術(shù)工作的客氣是毒品，直面的批評(píng)、爭(zhēng)論才是良藥”。
平心而論，華為已經(jīng)是國(guó)內(nèi)企業(yè)組織管理的標(biāo)桿，甚至在組織創(chuàng)新上也頗有建樹，但依然存在種種典型的大企業(yè)病?？少F的是，任正非并沒有掩耳盜鈴，而是選擇直面真實(shí)。
我想，此時(shí)重發(fā)5年前舊文，意義非凡，應(yīng)該可以視為其下一步行動(dòng)的號(hào)角——炸掉金字塔組織！
今天，我們不妨尋根溯源，看看什么是可惡的金字塔組織，為何強(qiáng)如華為也會(huì)掉入這個(gè)陷阱。
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，金字塔幾乎是組織（organization）的同義詞，是企業(yè)獲得效率的最佳載體。但從金字塔組織誕生的那一刻起，其就是一個(gè)不完美的邏輯，身上存在著若干致命基因。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，無(wú)限放大了這些致命基因，也讓我們反思金字塔組織的本質(zhì)。
01、部門墻
從橫向關(guān)系上看，金字塔組織最大的問題是“部門墻”，斯密和韋伯所謂的分工實(shí)際上是“很難分清楚的”。在大多金字塔組織的企業(yè)內(nèi)，員工都會(huì)感覺到，一旦跳出本部門而涉及到有“橫向協(xié)作”，就難以獲取支持。
金字塔組織里，原本兩個(gè)部門之前各司其職，但又不可能做到楚河漢界一樣分明，一定會(huì)存在一個(gè)區(qū)域是雙方的“交叉職責(zé)”。很多人不理解什么是交叉職責(zé)，認(rèn)為研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能分工很清楚，但實(shí)際上卻并非如此。
分工的難度不在于界定每個(gè)角色做什么，而在于界定每個(gè)角色在各種情況下做什么。只要能夠找到?jīng)]有完成工作的理由，那么職責(zé)就一定沒有劃分清楚。
由于職責(zé)沒有劃分清楚，“交叉職責(zé)”就很有可能落到每個(gè)人頭上。而且，企業(yè)內(nèi)的規(guī)矩一般是“第一次做了這件事，就等于認(rèn)領(lǐng)了這項(xiàng)工作”。為了避免這種“飛來(lái)橫禍”，交叉職責(zé)的雙方都開始往后退，口稱“事不關(guān)己”，“撇清”責(zé)任，并把別人的責(zé)任“坐實(shí)”。
此時(shí)，雙方都變成了最高超的“辯論家”，如果沒有文件可依，又沒有客觀公正的第三方，雙方之間就出現(xiàn)了厚厚的“部門墻”。
最可怕的是，這種“后退”幾乎沒有極限，部門墻因此會(huì)越來(lái)越厚。
部門墻只是初級(jí)形態(tài)，往上走是高管墻，每個(gè)高管各自分管不同事業(yè)群，他們之間也有墻。往下走是團(tuán)隊(duì)墻、崗位墻……事實(shí)上，只要存在專業(yè)分工的地方就會(huì)有“墻”，與部門墻大致相同。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的“墻”太多，協(xié)同就成為了妄想，企業(yè)內(nèi)就會(huì)各自為政，成為一團(tuán)散沙。
02、隔熱層
從縱向關(guān)系上看，金字塔組織最大的問題是“隔熱層”，授權(quán)也很難把權(quán)力的邊界“劃分清楚”，導(dǎo)致上下級(jí)之間溝通不暢，信息傳遞不上來(lái)，任務(wù)落實(shí)不下去。
金字塔組織原本的設(shè)想是，