做項目已經(jīng)6年時間了，做項目經(jīng)理也已經(jīng)4年。曾經(jīng)的頂風(fēng)而上，曾經(jīng)的徹夜難眠，曾經(jīng)的心力交瘁，在時間的洗禮下似乎逐漸從記憶中淡化了，但自身的抗壓能力、風(fēng)險應(yīng)對能力、溝通協(xié)調(diào)能力等等，也在這種歷練中不斷地增長。
縱觀這幾年的項目管理歷程，感觸最深的（估計大多數(shù)項目經(jīng)理都有同樣的感受吧），就是不管項目簡單或者復(fù)雜，不管項目成員水平高或者低，不管客戶是通情達理還是強勢難纏，要想保障項目的成功，項目經(jīng)理要是有運籌帷幄的智慧那當(dāng)然很好，但最最重要的還是整個過程中隨時的溝通與協(xié)調(diào)，即所謂的“軟技能”。
2009年我接手了一個新項目，項目金額大概是三百萬，當(dāng)時壓力非常大。因為我們公司是個外資企業(yè)，此次項目所實施的系統(tǒng)是總公司最新的產(chǎn)品，與以往版本的產(chǎn)品從技術(shù)架構(gòu)上就有很大的變化，應(yīng)該說對我和我們項目的技術(shù)人員來講，80%都是新的，沒有經(jīng)驗的，而且考慮到項目成本，總公司也不準(zhǔn)備安排技術(shù)人員來現(xiàn)場進行技術(shù)支持。這個項目是我們公司新產(chǎn)品的樣板工程，所以當(dāng)時的那種糾結(jié)情緒，大家應(yīng)該都懂的。既然客觀條件已定，怨天尤人也沒用，所以索性就振奮精神，開始了為期4個月艱難的項目管理歷程。當(dāng)客戶最后簽署驗收合格的那一霎那，真是百感交集啊，終于挺過來了?？偨Y(jié)該項目，最后成功，主要依賴于以下幾點：
一、 第一時間確認利害關(guān)系者，并與其建立溝通
項目啟動階段，就盡可能確認了項目利害關(guān)系者，與他們建立了聯(lián)系，讓他們明確了項目所需資源、面臨的課題/風(fēng)險、所需的支援等，為后期的實施奠定了基礎(chǔ)。特別需要說明的一點是，由于這個項目是個樣板工程，公司老總也比較重視，所以我一開始我就向老總進行了一次深刻的匯報，讓老總了解了這個“樣板”的重要性，溝通了需要的資源、需要解決的課題、風(fēng)險等，所以在整個項目進行過程中，老總的支持是項目成功的很大的一個因素。
二、 定期例會制度，全面解決技術(shù)難題，規(guī)避了大量風(fēng)險
從項目啟動到項目結(jié)束，都要求與總公司技術(shù)部門建立定期例會制度，并建立了統(tǒng)一的問處表（問題處理管理表），實現(xiàn)信息共享，加快了問題的解決。
前一個月的定期例會是每3天進行一次，第2個月開始都是每周一次。會議討論的課題，都記錄在案，并明確了需要解決的時間，責(zé)任到人。每次會議前都需要確認上次課題及解決情況。
三、 合理引導(dǎo)客戶新需求
與客戶積極溝通，對于提出的新需求，不是一概否定或肯定，而是了解提出新需求的背景與目的，然后合理引導(dǎo)（在這個過程PM也需要與項目組技術(shù)人員、營業(yè)人員溝通）。最后大概摒棄了70%的新需求，20%的需求可以通過系統(tǒng)已有的功能變向?qū)崿F(xiàn)，還有10%定制對應(yīng)。
四、 好人緣解決大難題
由于客戶需求漸進明細的特點，在項目中段，由于新需求的提出，需要加入特定的項目成員，當(dāng)時所需的開發(fā)人員正在其他項目中，一般情況不可能調(diào)入我的項目。我跟該成員所在項目的PM關(guān)系不錯（我平時的部門間相處原則：事不關(guān)己高高掛起，那是錯的。所以積累了好人緣），我與他深度溝通了我目前的困難，希望得到他的幫助。他仔細分析了該成員的工作進度，進行了風(fēng)險分析和對策考慮，最后給我爭取到了該成員的一周時間，難題解決。
五、 體制與溝通并重，時時掌控項目發(fā)展進度和方向
建立了項目里程碑的Check List體制，保障了項目進度的掌控。
另外，項目組內(nèi)的溝通也非常重要，在現(xiàn)場實施前，每周展開組內(nèi)會議，確認各項工作進度，仔細傾聽組內(nèi)成員提出的想法（包括個人因素的）或者課題，盡可能給予協(xié)調(diào)和解決?，F(xiàn)場實施時，要求組員每日匯報實施進度及已經(jīng)或者可能產(chǎn)生的課題、風(fēng)險，協(xié)調(diào)
各方力量來解決、規(guī)避。
在項目管理的道路上，我走了幾年，今后還要繼續(xù)往前，盡管前面還有一道又一道坎，但相信隨著經(jīng)驗的積累，我的步伐會越跨越大，越跨越穩(wěn)。