梁光華：美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)在華注冊培訓(xùn)機(jī)構(gòu)礪志咨詢首席項(xiàng)目管理顧問- 國內(nèi)首個(gè)組織級項(xiàng)目管理測評和能力提升（PMEVA）實(shí)施專家 。
敏捷方法開始在軟件企業(yè)中流行了，應(yīng)用后大家褒貶不一。結(jié)合我在多家企業(yè)的觀察，提出如下意見。
1. 敏捷方法產(chǎn)生的主要初衷是為了應(yīng)對需求的不確定性，希望通過這種方法來減少出現(xiàn)的大量變更而帶來的“干冤枉活”的情況。所以，如果軟件的需求是比較可預(yù)見的，是可以通過前期更多的深入討論、分析、借助現(xiàn)有系統(tǒng)和可視化工具進(jìn)行需求的定義的，則使用敏捷方法必要性不強(qiáng)。如果使用不當(dāng)（如輕視了對需求的深入分析而采用“先做再說”的做法）反而得不償失。如某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中推廣了敏捷方法，使用了該模式的負(fù)責(zé)人有的高興、有的抱怨。抱怨的人說文檔量是減少了、代碼前的工作量是減少了，但代碼的工作量大大增加了，后期扯不清的矛盾增加了，在時(shí)間有限的情況下很難說所謂“敏捷”真的能快捷得起來。
很多項(xiàng)目的不確定性是來自于外部意見的不確定性，如來自于強(qiáng)勢客戶的意見、來自于市場趨勢的變化莫測等。如果需求主要是來自于內(nèi)部，那前期深入的分析討論、使用可視化手段輔助需求定義等，均有助于減少需求在開發(fā)過程中才發(fā)生重大變更。
2. 敏捷方法強(qiáng)調(diào)用更頻繁、充分的溝通來提高效率、減少反復(fù)，如果使用了敏捷方法而又沒有加強(qiáng)溝通，則結(jié)果很可能是敏捷本應(yīng)帶來的益處沒得到，反而增加了反復(fù)、降低的效率。
3. 敏捷同樣要求要按計(jì)劃執(zhí)行，反對無計(jì)劃地“走到哪算哪兒”，只不過在它的觀點(diǎn)中沒必要對一個(gè)大型項(xiàng)目在開始階段就編制一個(gè)完整的包括所有階段的、盡善盡美的計(jì)劃，而是在項(xiàng)目推進(jìn)過程中不斷細(xì)化下階段的計(jì)劃。按PMI的觀點(diǎn)，這就是所謂“滾動(dòng)計(jì)劃法”，PMBOK中也列舉了一些各種不同項(xiàng)目生命周期模型的例子。項(xiàng)目管理的方法與敏捷方法并沒有矛盾，敏捷方法是項(xiàng)目管理方法的一種具體做法。
實(shí)施敏捷不能成為不寫文檔、不作分析、不作計(jì)劃、不深入分析需求的理由。如果這樣，則項(xiàng)目未來的未知性就會(huì)過大，資源使用會(huì)粗放而無保障，管理的不確性會(huì)增大。為了適應(yīng)需求的不確定性而不適當(dāng)?shù)卦龃罅斯芾淼牟淮_定性，其結(jié)果可能就是省下了寫文檔、討論需求、編制計(jì)劃的時(shí)間，卻導(dǎo)致了開發(fā)工作的反復(fù)過多，反而大大增加了項(xiàng)目開發(fā)周期。
包括項(xiàng)目管理方法在內(nèi)的管理方法是人類在自然界生存的過程總結(jié)出來的做事規(guī)律，違反自然規(guī)律當(dāng)然是會(huì)受到懲罰的。