1、依據少得可憐得項目信息進行至上而下的計劃
項目計劃的責任始終都是每次研討會的熱點討論話題。這里似乎達成了一個共識，就是似乎個體就能夠計劃項目，設置最后期限，建立預算而不需要或很少需要前線人員的輸入。很多人忘記了高層管理通常是哪些控制和了解資源的個體，正如他們控制和了解組織的偉大使命一樣。
當我們由上而下的進行項目規(guī)劃的時候，有三個方面需要主要考慮。而不管是哪方面的考慮，都需要依據個體和他們在分解項目工作的經驗上。這里有一股強大的力量能夠同時借助高層管理和項目成員，將項目機會，預算，周期等內容整合到一起。
2、不切合實際的進度
確定項目最后期限和進度往往是項目團隊和高層領導或發(fā)起人間的一場戰(zhàn)爭。每個組織或結構都有他們自己的計算項目周期的政策。時間期限的確定可以是項目發(fā)起人，項目經理，也可以是通過整個項目團隊成員的仔細估算。
當項目開始的時候，由于項目進行無法實際知道，由諸多情況將導致對于時間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項目剛開始的時候很普遍。實際上，隨著項目的不斷進行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個更加精確的項目期限。
項目團隊或高層管理縮減項目時間的另外一個因素是要強迫項目成員更加努力的工作。當一個項目周期被估算出來以后，高層管理往往會再削減10-30%的項目周期，以保證所有的應急進度儲備都預留到項目之外（管理儲備）。那是否意味著項目發(fā)起人就絕對不能改變項目周期和期限呢？當然不是。當一個項目團隊的項目進度計劃都是以一種極端且無任何儲備的方式計算出來的，項目發(fā)起人有責任和項目團隊討論計劃的可行性，甚至有可能主動縮減項目范圍。
3、生產率低確沒人承擔責任
項目團隊的運轉將特別困難，特別是當你不是團隊的直接上司而且沒有被賦予足夠的權力的時候。當項目團隊沒有正規(guī)的方式來評價項目成員已經完成的工作，或者不能將成員信息反饋給他們的部門領導的時候，情況將變得更加糟糕。導致的結果就是工作在項目中的成員工作效率低下，但他們卻在部門領導那里得到了很好的績效評價。
我們正在研究這種現(xiàn)象發(fā)生的原因，在你們的文化中改變這種責任感的方式，最后是如何搭建一個反饋會議機制以跟蹤整個項目團隊，并且能夠使項目成員更加負有責任感。
4、責任感不強的原因
組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項目成員都來自于不同的部門并向不同部門的領導匯報。當溝通破裂以及缺陷很好的關于項目成員績效的反饋機制的時候，問題浮出水面。項目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉變?yōu)閷λ麄冏约河欣暮锰帯?/span>
由于缺乏對于項目成員工作輸出的恰當評價標準，項目成員基本不需要承擔任何責任。在項目團隊開發(fā)過程中，我們?yōu)榱诉_到質量，進度，溝通和其它項目目標，必須要形成大家能夠理解和認同的團隊規(guī)則和工作評價方法。如果沒有很好的質量評價方法，項目成員可能將對質量問題的檢查延期到項目完成才進行，這個時候才采取的糾正行動將增加大量項目的周期和預算。
項目團隊設定了不恰當?shù)男袨橐?guī)范是第三個原因。項目成員在項目中工作能夠得到的價值和成長并沒有得到明確的聲明。沒有這種聲明，許多團隊都發(fā)現(xiàn)他們在沒有積極的可以行駛的權力的情況下，卻期望項目團隊成員負起責任。既然沒有標準，那項目成員都會用他們自己定義的對他們有利的標準。
5、組建的團隊沒有適當?shù)募寄?/span>
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