所謂系統(tǒng)思維，是指把認(rèn)識對象作為系統(tǒng)，從系統(tǒng)和要素、要素和要素、系統(tǒng)和環(huán)境的相互聯(lián)系、相互作用中綜合地考察認(rèn)識對象的一種思維方法(此概念來自《中國系統(tǒng)思維》。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中應(yīng)該如何認(rèn)識“項(xiàng)目的系統(tǒng)思維”?
為什么說項(xiàng)目是獨(dú)特的呢?原因之一就在于項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中，因?yàn)楦鞣N內(nèi)外因素，對項(xiàng)目管理過程的認(rèn)知和理解都是不一樣的，這種差異化使得項(xiàng)目管理的過程和結(jié)果會因?yàn)椴煌沫h(huán)境而不同。但是項(xiàng)目管理的成熟性也告訴我們，除了獨(dú)特性之外，一些明顯的共性也體現(xiàn)的很明確，對于項(xiàng)目經(jīng)理而言，系統(tǒng)的思考這些問題，有利于成功踏入一個(gè)項(xiàng)目中去。
一、明確項(xiàng)目的環(huán)境
很多企業(yè)或者部門、個(gè)人，發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目的初衷一定是很明確的。或者因?yàn)閼?zhàn)略的需求，或者因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需求，總之每個(gè)項(xiàng)目一定都有一個(gè)環(huán)境，脫離了環(huán)境的項(xiàng)目，無法評估它的成功是否合理，有些看似非常成功的項(xiàng)目，但沒有認(rèn)清環(huán)境的存在，必然是失敗的。
比如企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，如果戰(zhàn)略目標(biāo)下的某一個(gè)行動在執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照項(xiàng)目知識領(lǐng)域的要求完成，但最終的結(jié)果沒有支持到組織的戰(zhàn)略，它成功的合理性就非常牽強(qiáng)。再看一個(gè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)而存在的項(xiàng)目，如果市場對某一個(gè)產(chǎn)品的需求是短暫而多變的話，這種基于業(yè)務(wù)層面的項(xiàng)目就必須考慮市場大環(huán)境，不單要分析產(chǎn)品能否快速上市，還要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否確保產(chǎn)品還要繼續(xù)開發(fā)的必要。很多項(xiàng)目之所以夭折或者殘廢，項(xiàng)目環(huán)境所造成的影響是巨大的，項(xiàng)目經(jīng)理和組織必須認(rèn)識到環(huán)境的重要性。
二、認(rèn)清項(xiàng)目的方向
很多項(xiàng)目的成功往往是因?yàn)榻M織和項(xiàng)目的方向始終是保持一致的，項(xiàng)目經(jīng)理必須在組織的角度中看問題。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在項(xiàng)目的整個(gè)過程中減少諸如：我以為、我覺得等詞匯，因?yàn)檫@些詞匯帶有太多的個(gè)人主見，我們的目的是減少項(xiàng)目管理過程成為項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人舞臺，如果等到項(xiàng)目結(jié)束再去評判一個(gè)人的功與過，豈不是對項(xiàng)目自身的一種嚴(yán)重浪費(fèi)，這種代價(jià)比一個(gè)人或一幫人的功與過要沉重的多。認(rèn)清項(xiàng)目的方向，不是以項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人觀點(diǎn)來認(rèn)清方向，而是以項(xiàng)目自身的需求來確保方向的正確性。比如，企業(yè)在進(jìn)行ERP選型的時(shí)候，系統(tǒng)本身的用戶是企業(yè)內(nèi)部各層級人員，選型的工作可能是IT部門來負(fù)責(zé)，那么，這種項(xiàng)目會不會最后成為IT部門的獨(dú)角戲呢?極有可能。
三、“擒賊先擒王”
這句話的道理遠(yuǎn)非在戰(zhàn)場上的寓意那么簡單。在項(xiàng)目管理過程中，如果沒有抓住核心問題，找對核心人物，你會發(fā)現(xiàn)你所付出的勞動量非常龐大，而且效果很差。這個(gè)要點(diǎn)是非常值得關(guān)注和思考的，有些人看似很忙碌，效果卻不佳，有些人看似手頭資源豐富，結(jié)果卻不盡人意，我想本質(zhì)不在于個(gè)人或組織的能力問題，而是缺少對“核心價(jià)值”的剖析與挖掘。
我們經(jīng)常會碰到項(xiàng)目經(jīng)理跟客戶一方的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分的交流，結(jié)果到最后客戶方變更不斷，原因很大程度上客戶方的項(xiàng)目經(jīng)理可能只是協(xié)調(diào)或聯(lián)絡(luò)人員，而決定權(quán)另有其人。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要避免“下筆千言，離題萬里”的事情，說小了是作為不到位，說大了就是勞命又傷財(cái)。
四、管理干系人是博弈
這么描述并不為過，先看看博弈的概念：在多決策主體之間，其行為具有相互作用時(shí)，各主體根據(jù)所掌握信息及對自身能力的認(rèn)知，做出有利于自己的決策的一種行為(概念來自《博弈》作者孫立平)。項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目的過程中，你不博弈，你就會被博弈。很多項(xiàng)目的導(dǎo)向是不一樣的，所涉及到的干系人更是千差萬別，越是復(fù)雜的環(huán)境和數(shù)量居多的干系人，越要會博弈，一定要做到有利于自己的決策，這里提到的