近日為一家公司提供了項目管理培訓。這家公司很有創(chuàng)新力，也很有進取心，產品豐富，國內外市場都打開了。參訓學員基本來自研發(fā)部門，都比較年輕，也比較有熱情，在課堂上都很活躍、積極、投入。這些人在公司內的正式崗位為研發(fā)工程師。
學員們在課前填寫的問卷中提及最多的項目問題是其他部門配合不好，拖延了項目進度，抱怨其部門同事難以溝通。這個問題在研發(fā)部門反映得特別集中，多數(shù)人都提到了。而風險、目標、變更、前期準備等問題也有人提及，但都很分散，不多。而值得注意的是，他們的領導告訴我：其他部門同事反映研發(fā)部的人難溝通。
在課程當中我安排了一個趣味性很強的團隊合作型的項目管理演練《開心的小鳥》。項目一開始沒人愿意主動站出來擔任領頭人（即項目經(jīng)理），都是以“群眾”身份在聊，出主意的人倒不少。后來作為“少數(shù)派”的某市場人員實在按捺不住了“跳了出來”擔當項目經(jīng)理。對她的要求大家還是執(zhí)行的，但過程中出了幾個錯誤，最終這個演練項目失敗了。
這些人員在實際工作過程中有什么問題呢？他們的領導在課前調研訪談中提到了：
·他們對項目目標的理解不準確，只考慮把產品做出來，不太考慮市場、客戶、生產方面的因素。
·計劃中對工作分解不到位，公司提供了WBS模板，但有些人不重視，為了交差而計劃。
·對風險考慮得太少。
·團隊協(xié)調較生硬。
·另外，公司要求研發(fā)工程師對整個項目結果負責，而且給他們的權力還不小，甚至還能支配幾十萬的項目資金。
以上的第一、二、三項問題在研發(fā)工程師的問卷中反映很少（即他們多數(shù)人自認為沒有這些問題）。
該公司的管理人員跟我討論，希望改進整體項目績效水平，提高這些研發(fā)工程師的管理水平。
經(jīng)過對他們情況的了解和分析，我提出了我的分析和意見：
從表面上看，這些研發(fā)工程師沒有意識到項目的不少負面問題與自己的項目管理工作有關，而是歸結到其他部門的配合人員身上。這個問題的根本原因在于對這些“研發(fā)工程師”的角色定位上。對于這個問題，依靠項目管理培訓只能解決一部分，還得有更根本的改進措施才會有明顯改觀。
公司把他們稱為“研發(fā)工程師”，他們自己也自認為是研發(fā)工程師，認為“研發(fā)工程師”的責任就是把產品開發(fā)出來。但如果按公司的要求他們必須主導項目工作以實現(xiàn)項目目標，這個角色就已經(jīng)是“項目經(jīng)理“了，本身需要他們切實起到項目經(jīng)理的作用：正確定義目標、制定項目計劃、推動執(zhí)行、進行團隊建設及跨部門協(xié)調、保證質量、保證溝通、控制成本、密切監(jiān)控過程并糾偏等，這樣才能保證項目最終的成功。正是由于角色定位不準確導致了他們認為：自己沒有責任去做諸如項目計劃、執(zhí)行推動、溝通協(xié)調等項目管理的工作，既然是公司的項目就應該是公司各部門的人員各自完成自己的工作。所以就產生了前面所述的種種表現(xiàn)。
我的建議是：公司明確地把這些研發(fā)工程師定位成“項目經(jīng)理”，在職位上、稱謂上、考核標準上以及項目管理相關的職責描述上都明確體現(xiàn)出來，并利用培訓、會議、文件等各種場合或形式強化他們這種項目管理新角色的理解（參考例子：有的機構把項目運作體系定義為“項目經(jīng)理負責制”）。最終目的是使他們固化這樣的意識：我是這個項目的項目經(jīng)理，我要對這個項目的最終結果負責！我要做好項目的全盤計劃，我必須主動推動其他部門的工作，我要主動溝通，我要協(xié)調、解決出現(xiàn)的問題，我要密切監(jiān)控過程......
根據(jù)我的現(xiàn)場觀察，這些人都很有工作熱情，很積極，只要做好角色定義并讓他們理解好其定位和責任，他們一定會有積極的轉化的。
意識決定行為！
以上的改進是第一步，之后再考慮其他方面，如項目管理流程優(yōu)化、經(jīng)驗積累和固化等問題。相信抓住這個
主要矛盾進行改進后，之前的不少項目管理問題會有一個明確的改觀。