餓了么今天還是一家獨立發(fā)展獨立運營的公司，它承擔了阿里本地生活服務(wù)的核心入口。至于出現(xiàn)哪些困難，我覺得還比較順利，沒有什么特別的困難。
36氪：餓了么創(chuàng)始團隊現(xiàn)在的分工和原來相比有什么不同？
王磊：Mark（餓了么創(chuàng)始人張旭豪）現(xiàn)在是餓了么的董事長，也是逍遙子（張勇）的新零售特別助理，他更多是到處看一下，思考餓了么的戰(zhàn)略問題，當然他也會幫我了解餓了么建立的過程。第二個是聯(lián)合創(chuàng)始人康嘉，現(xiàn)在是我們大中臺業(yè)務(wù)負責人，繼續(xù)管物流業(yè)務(wù)。被收購后我們做了一次比較大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，分成了前臺和和中臺，康嘉會負責整個公司的中臺來面對各個前臺，可以說是我們整個運營的中樞。
36氪：張旭豪現(xiàn)在還負責餓了么的具體業(yè)務(wù)嗎？
王磊：這個就是董事長和CEO的分工了。他在具體業(yè)務(wù)端上不太參與，但是會從數(shù)據(jù)、策略上跟我做一些交流，也在幫我了解整個行業(yè)和團隊。
36氪：這個過程中如果一定要說有什么需要磨合甚至相互妥協(xié)的地方，是什么？
王磊：我覺得是雙方團隊可能要有一個互相了解的過程。這個大家也都比較好理解，公司新來了一個高管，大家對他了解都要有個過程。其實阿里跟餓了么從文化價值觀來講，差別不是特別大，都很年輕，沖勁都比較足，都有一直競爭的這種狀態(tài)。
36氪：你和張旭豪最近幾個月有什么深刻的交流嗎？
王磊：有一次在一個頒獎會之前，我們兩個聊了很長時間，他聽聽我對業(yè)務(wù)的判斷，我聽聽他對之前公司有一些什么樣的背景介紹，我們其實交流還是比較多的。
36氪：他現(xiàn)在更多是在上海辦公還是在杭州？
王磊：Mark現(xiàn)在可能到處出差，出去了解行業(yè)的時間會更多。其實辦公地點已經(jīng)不是影響因素了，他會在郵件上提醒我有什么數(shù)據(jù)，需要我去關(guān)注，可能會在釘釘上我們溝通工作，跟辦公地點在哪里沒有特別大的影響。
36氪：你和他現(xiàn)在有什么私交嗎？
王磊：Mark比較喜歡打籃球，但是我不太會打。而且他們打的比較專業(yè)，還要有戰(zhàn)術(shù)板，我戰(zhàn)術(shù)板都看不懂。
36氪：我聽說餓了么的通訊錄上現(xiàn)在出現(xiàn)很多“花名”，阿里派了高管到餓了么多個部門，這是真實的么？具體人員的變動是怎樣的？
王磊：做一個業(yè)務(wù)的整合，不可能互相沒有團隊，我肯定要請一些阿里的人加入，幫著餓了么的同學(xué)更好地去了解阿里的業(yè)務(wù)。但大部分團隊其實都還在，我剛剛數(shù)了一下，22個部門的負責人有15個還是餓了么以前的同學(xué)。
我們也在逐步引進外面的人，這其實就是正常的公司運作了，不存在全部是阿里的同學(xué)，或者全部是餓了么的同學(xué)，我覺得這個過程已經(jīng)過去了。36氪：您進入到餓了么之后，了解團隊和業(yè)務(wù)花了多長時間？
王磊：一個多月不到兩個月。更多還是要讓餓了么的同學(xué)更多的去了解阿里有什么，特別是包括我自己也在學(xué)習(xí)餓了么有什么，讓雙方的團隊更好去了解對方有些什么樣的能力，怎么樣把這些能力整合在一起，發(fā)揮更大的價值，更大的作用。
36氪：讓雙方知道對方有什么，主要是指的比如說是企業(yè)文化方面的嗎？
王磊：都有，我舉個簡單的例子，比如剛剛過去世界杯，從優(yōu)酷拿下世界杯的轉(zhuǎn)播權(quán)，到餓了么在優(yōu)酷上線夜宵的活動，其實時間是非常短的。但這個過程對兩邊的要求是不一樣的。優(yōu)酷拿下世界杯轉(zhuǎn)播權(quán)時已經(jīng)臨近開幕，阿里的同學(xué)能很快組成一個項目組，但餓了么同學(xué)可能連權(quán)限怎么對接，都還需要一個學(xué)習(xí)了解的過程，所以對餓了么的同學(xué)是要他們加快對阿里系統(tǒng)的了解和學(xué)習(xí)。
36氪：接手這家公司之后，對你來說最大的驚喜是什么？最大的難點呢？
王磊：有幾個比較重要的