務(wù)運(yùn)作的主要形態(tài)。如何建立項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目的三級(jí)管理體系；如何通過(guò)GTS和供應(yīng)鏈的早期介入拉通項(xiàng)目的端到端運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)；如何確定各類(lèi)項(xiàng)目的責(zé)任中心定位并圍繞定位合理授權(quán)；后方支撐平臺(tái)如何響應(yīng)來(lái)自項(xiàng)目的炮火呼喚，通過(guò)前方拉動(dòng)、推拉結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通過(guò)實(shí)踐探索解決的管理難題?！?/span>
當(dāng)2011年華為開(kāi)始大踏步地從運(yùn)營(yíng)商走向企業(yè)和消費(fèi)市場(chǎng)的時(shí)候，率先成立了企業(yè)BG和消費(fèi)者BG，將決策權(quán)向前線進(jìn)一步前移。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)華為在互聯(lián)網(wǎng)聚道的不足之后，又進(jìn)一步推出了“榮耀”品牌，并賦予其獨(dú)立操盤(pán)的權(quán)力。
既然任正非選擇了放權(quán)，他同時(shí)也為消費(fèi)者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人：余承東。余承東到位的同時(shí)，消費(fèi)者BG也組建了自己的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始了完全不同于運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的打法。
2012年巴塞羅那電信展的時(shí)候，華為消費(fèi)者BG搭建了一座由3500臺(tái)華為手機(jī)組成、高達(dá)6米的飛馬雕像，引起了現(xiàn)轟動(dòng)。
當(dāng)然這也引起了部分老華為人特別是運(yùn)營(yíng)商部門(mén)的不滿(mǎn)，因?yàn)檫^(guò)去華為都是低調(diào)做生意，從來(lái)沒(méi)有這么張揚(yáng)過(guò)。此外，余承東在微博上頻頻與粉絲互動(dòng)，使勁地夸自己的產(chǎn)品，經(jīng)常與蘋(píng)果產(chǎn)品PK的那種勁頭，也讓很多老華為人看不慣，他們就跑到任正非那里告狀。
好在任正非一直秉承著“用人不疑”的原則，也知道新業(yè)務(wù)必須用新辦法，每次都是堅(jiān)定地支持余承東。
在華為手機(jī)業(yè)務(wù)的拓展中，確實(shí)也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機(jī)，砍掉了90%以上的機(jī)型，大幅度地降低對(duì)運(yùn)營(yíng)商的依賴(lài)，一直使得華為終端業(yè)務(wù)的收入直線下降。而花重金打造的AscenD1、P1、Mate1等精品手機(jī)一開(kāi)始也并沒(méi)有取得很好的反響。
一時(shí)間，華為內(nèi)部撤換余承東的聲音不絕于耳。不過(guò)，任正非卻堅(jiān)決地支持余承東，將變革進(jìn)行下去。如果華為消費(fèi)者BG不是在余承東的領(lǐng)導(dǎo)下，堅(jiān)持將精品化、互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)行到底，就不會(huì)取得今天的成功。