到過?？战低纯嘣谙⒉粚ΨQ，不了解、相關(guān)成員組織結(jié)構(gòu)關(guān)系了。
四、重新梳理項目目標是否一致
梳理該成員在項目中的價值
如是關(guān)鍵人物，激勵之，不是，培養(yǎng)之，不然換之
充分審視項目經(jīng)理的權(quán)力，利用領導威信
五、我個人的經(jīng)驗，多充分相信技術(shù)人員，讓其出方案，如果可以采納之并多鼓勵發(fā)散思維，只有在關(guān)鍵時刻他沒方案了，pm再點撥下。
六、都說pm需要懂技術(shù)，其實不需要太懂，但你要懂業(yè)務，對需求理解的很透徹，只有管住前端才能管住后端，服務好一個大領導比服務好一堆員工要更重要。
七、畫組織圖，告訴他組織上還有哪個位置屬于他，項目干好了就可以掛上去，干不好原地不動。
八、一是帶來技術(shù)上的提升，二是職業(yè)的提升，三是理解尊重，這樣就比較有動力，但是主要是針對新人。
九、團隊成員不配合工作，肯定是哪里出了問題，我覺得有以下幾種可能：
首先，PM應該在自己身上找問題，是否自己的技能不夠?領導力不足?很多時候團隊成員覺得你的能力不強，因而看低你，不配合你的工作，即不受PM領導。如果是有能力的PM，這時應該拿出自己的殺手锏啦。
十、把大家叫一起制定規(guī)則，按照規(guī)則進行獎，不作為懲，慢慢就會扭轉(zhuǎn)，但也要看這個項目經(jīng)理有多少話語權(quán)
十一、職能型的沒地位PM你就把所有工作進度做好表格，出現(xiàn)問題提前預警，以及上報好工作就好了。
十二、遇到不配合拖延的人而且平時還能玩到一起的，我就各種催、暗示，實在不行的話就是放棄這個人，轉(zhuǎn)去培養(yǎng)其他的人。
十三、說句實在的：套路大家都清楚、群里探討都說到了;重點是怎么使用合適、不同場景使用不同的方式、達到預期效果。
十四、我覺得除了吃飯團建套近乎之外，項目經(jīng)理的個人的人格魅力占主導，對人對事公正嚴明，制定規(guī)則并遵守規(guī)則，對不懂的事，特別是技術(shù)不能不懂裝懂，多溝通交流，深入群眾，多些人文關(guān)懷，做到賞罰分明，讓每個人都能了解團隊的目標并明晰自己的任務，對不干活混日子的絕不姑息，哪來哪去，我想只要是想做出一番事業(yè)的人，在這樣的團隊了也不會出什么幺蛾子吧
十五、其實這個問題有點大，要么是團隊已經(jīng)成一個小團體還極度排外，這時最好撤退。要么自己能力不行引起公憤，也最好撤退。要么嘗試逐步與大家打成一片，融入圈子，然后建立威信。真很少怎么努力，人家就是全體對著干的情況。很多人也就圖個工作開心，下班走人。不融入，只能被孤立，很多事情不容易做好。
十六、有點難，如果新人在我組里都很少跟其他人溝通，很多事真做不好。即使他再努力也會做偏，因為沒人發(fā)現(xiàn)和提醒。而且大家會覺得他自大，然后惡性循環(huán)。
十七、不管是什么管理制度，決定因素還是人，你是封閉盲目自大的態(tài)度還是開放包容分享的態(tài)度對團隊文化的形成至關(guān)重要。
十八、看了大家討論，突然覺得身倍棒，心理強硬，我認為團隊人員不服項目經(jīng)理，是因為一時項目經(jīng)理權(quán)力不夠，二是畏畏縮畏尾，不敢攆人，建立自己的權(quán)威。三人是，項目經(jīng)理單槍匹馬，空降兵，自己沒有融入的項目，敵對勢力很多，這才是最難辦的。也許項目經(jīng)理需要配個女助理，善解人意的助理，很多時候，可以化腐朽為神奇。