、子項的工作量進行初步分解，將相應(yīng)的項目計劃、項目概算、管理程序和管理職責(zé)予以明確規(guī)定。
(3) 在工程建造過程中，根據(jù)詳細(xì)設(shè)計的成果進一步對項目工作量進行分解，建立各分項工程的施工計劃、成本目標(biāo)、資源安排、工作程序和管理職責(zé)。
(4) 根據(jù)施工設(shè)計的成果及施工方案的具體安排進行更深層面分解，落實具體的作業(yè)計劃、作業(yè)成本、作業(yè)與管理人員、施工工序和要求等。
(5)將上述工作在各分項各階段不斷歸納、匯總成一個體系，建立相應(yīng)級別的進度、費用、質(zhì)量、安全等控制體系，并將它們有機地聯(lián)合起來，發(fā)揮整體效應(yīng)。
二、量化基礎(chǔ)上的費用控制
實現(xiàn)費用控制的量化管理，最重要的是建立WBS結(jié)構(gòu)與工作量分解系統(tǒng)相一致的費用分解體系，并進行全過程全方位全員的跟蹤分析和管理。主要步驟如下：
(1) 從概算編制時就開始對項目概算進行控制，即根據(jù)設(shè)計參數(shù)對比概算標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市場詢價對比編制采用價并進行偏差分析。
(2) 根據(jù)基本設(shè)計批準(zhǔn)概算和建立的WBS結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的工作量分解數(shù)據(jù)，確立每一單項工作的內(nèi)容與對應(yīng)費用，建立對應(yīng)每一設(shè)備標(biāo)和工程標(biāo)的項目概算分解系統(tǒng)。
(3) 在實施過程中，根據(jù)詳細(xì)設(shè)計、施工設(shè)計的工作量細(xì)化結(jié)果進一步優(yōu)化概算分解系統(tǒng)，并與批準(zhǔn)概算對比，對整個項目的概算平衡情況進行初步分析和平衡，確立各項設(shè)備、各分項工程的標(biāo)底費用。
(4) 建立費用跟蹤與平衡系統(tǒng)和報表體系，對每一項簽訂的合同對應(yīng)其標(biāo)底費用、概算分解費用進行統(tǒng)計建檔，并進行過程中的平衡分析，對可能的費用偏差進行預(yù)測，確立可行的對應(yīng)措施，定期編制費用控制報告。具體管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同變更的控制。材料與設(shè)備采辦可以通過招標(biāo)競價來控制，但對工程合同的控制和合同變更，需要對工程的工作量有深入了解，對價格和工期有基本把握，還需要有一定的談判技巧，難度相當(dāng)大。
例如對東方11氣田I期開發(fā)項目的某項海上安裝總包合同的控制。開始承包商報價與對應(yīng)概算相比高出30% ，如果合同價不能控制在概算費用之內(nèi)，對整個概算費用將十分不利。為此，我們對承包商報價按照概算對應(yīng)項目進行深入、細(xì)致的分析，并反復(fù)對比，找出主要差別在鋪管船天、待機系數(shù)、管理費和報價系數(shù)上;接著對每一項工作內(nèi)容、每一道工序、每一條船舶概況做了深入分析，確定出比較合理的施工方案、工期和費用，最后在與承包商澄清時，詳細(xì)說明了合理的鋪管船天和待機系數(shù)、管理費系數(shù)，終于將合同價格控制在概算之內(nèi)。
又例如，對渤海某油田開發(fā)項目基本設(shè)計合同變更的控制。國外承包商開始提出的變更報價是合同價的22%。在談判中，我們對每一份變更設(shè)計及圖紙實際需要的人工時進行了深入分析，核算出比較準(zhǔn)確的成本，與承包商逐項澄清，最終使變更費用降到了比較合理的價位上。
三、量化基礎(chǔ)上的進度控制系統(tǒng)
對于進度計劃的編制，無論是方法還是軟件都已非常完備，需要強調(diào)的是量化管理的原則和要點：
(1)要保證業(yè)主的計劃體系與各承包商的計劃體系成為階梯狀的有機整體，也就是項目總體及實施過程的計劃要素與原則(包括WBS結(jié)構(gòu)、權(quán)重分配原則、進度百分比分配等)要保持一致，在此基礎(chǔ)上，建立各個級別進度計劃的直線圖、S曲線圖，以及人力直方圖、設(shè)備直方圖。
(2)在項目實施的各個階段根據(jù)項目設(shè)計和建造方案對應(yīng)的項目WBS結(jié)構(gòu)進行工作量分解，范圍從分項工程直至單體工程，保持計劃要素在上下級和同級之間一致的邏輯關(guān)系;再根據(jù)二級計劃和相應(yīng)的資源投入建立具體到月、周甚