就是我們通常說的“多快好省”。
上面這個圖，建議做項目的人無論如何都要背下來。老外在做項目管理這個問題已經(jīng)結(jié)構(gòu)化了，中國人做項目不是這么做，咱們強調(diào)的是結(jié)果，而對過程往往關(guān)注的不夠。我們做項目的方法，往往像太極，老外總是把它變成方法。
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舉個例子，在中國做項目，有些領(lǐng)導(dǎo)派下屬出差，去客戶那邊匯報情況。也不知下屬對客戶說了什么，導(dǎo)致客戶直接打電話過來投訴，領(lǐng)導(dǎo)安撫完客戶之后，通常會把下屬叫到辦公室。
中國的領(lǐng)導(dǎo)，一般會跟下屬這樣說：“你溝通能力不行，要提高溝通能力。”指出問題，要求下屬提高溝通能力，這話對不對？對，但這叫“正確的廢話”。下屬要怎么提高呢？他還是一頭霧水，不明所以，估計只能靠悟性。
但是聰明的領(lǐng)導(dǎo)就不一樣了，他會怎么做？他首先會問：“今天你跟客戶發(fā)生了啥？說一說?！钡认聦侔亚闆r說完了，他就會說：“今天這事情過去了，不說了。以后你可以這樣給客戶匯報工作，告訴客戶項目一共有12345個階段，每個階段的工作重點都是啥？當(dāng)前處在第幾個階段，這個階段又有哪幾項重點工作，以及每項工作的標準?！?/span>
如果你這樣講，相信下屬下一次就會匯報了。所以建議做項目管理的人，一定不要說大而空的話。
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在我們單位做項目的人，不管是研究生還是博士，只要到我的部門做項目，工作滿五年以后，必須上滿13天的項目管理的課程。
經(jīng)常有企業(yè)家來跟我訴苦，問項目進度怎么控制。每次接到這樣的需求以后，我總會問他以下幾個問題：
第一，需求的問題。項目進度不好，請問需求有沒有改來改去？客戶的需求是否準確？你理解的是不是完善的？如果需求老是改來改去，請問這個進度能好嗎？
第二，質(zhì)量的問題。在做項目的過程中，工程師寫的程序有沒有注釋，文檔健全嗎？如果文檔不健全，前面的員工一走，后面的員工就沒辦法繼續(xù)了，而且經(jīng)常會出現(xiàn)你寫的代碼我看不懂的問題。
很多公司存在這種情況，這是管理水平比較低的表現(xiàn)，總是把工作寄托在人身上，會出現(xiàn)很多問題。
所以，工作有沒有做完善？工作質(zhì)量有沒有抓好？能不能做到不用返工？這些都影響項目的進度。
第三個問題，是組織架構(gòu)的問題。項目計劃半個月內(nèi)做好的，可是十天以后一個高層領(lǐng)導(dǎo)把項目負責(zé)人派去出差了，你說這個進度怎么控制？
需求變來變?nèi)?；工程師文檔不清晰、計劃不清晰，很多工作重復(fù)性做，可復(fù)制性不高；管理混亂，剛委派工作又被其他領(lǐng)導(dǎo)安排去出差等等一系列問題導(dǎo)致項目進度提不上去。
實際工作中，還經(jīng)常會出現(xiàn)一種領(lǐng)導(dǎo)，緊進盯項目進度，一旦出現(xiàn)問題，感覺失控了，于是讓下面的人寫月報表、周報表、日報表，結(jié)果就是大家一邊要趕進度，還要一邊花心思精力準備材料應(yīng)付報表，進度沒提上去，反而加重了工作人員的負擔(dān)，發(fā)生了反作用。
在這一點上，我們必須向祖先學(xué)習(xí)，懂得解決問題的根本，而不只是解決表象。N維空間里的問題，要學(xué)會到N+1維空間去解決，這是一個最好的方法。在這一點上，西方名字叫系統(tǒng)工程。
如何最優(yōu)解決問題？N維空間里的問題，到N+1維空間去解決，要跳出來，永遠不要讓制造問題的人解決問題。
兩個部門之間出現(xiàn)矛盾解決不了怎么辦？不要讓兩個部門協(xié)調(diào)，要由領(lǐng)導(dǎo)出面解決。
在企業(yè)經(jīng)營上，企業(yè)發(fā)展再好，創(chuàng)始人再怎么牛，一定要請一個專家在旁邊給你提意見，一定要引入智庫，因為即使你能力再強，自己的事都很難解決。就像自己的孩子永遠都教不好一樣。
所以說，項目管理過程中的十個問題，無論是涉及到哪個領(lǐng)域的問題，都不能在這個領(lǐng)域里解決，必須要整合解決。