大事再匯報給公司高層(或內(nèi)部項目管理專家)幫助決策即可。從公司整體角度看，項目型企業(yè)要想長期存續(xù)，項目經(jīng)理從技術(shù)人員中選拔還是一條最穩(wěn)妥的路線，因為這保證了公司核心骨干的穩(wěn)定，而且很多時候項目經(jīng)理這一職位還是無法與技術(shù)脫離的。至于解決問題做決策和協(xié)調(diào)所需的軟技能，完全可以通過內(nèi)部培訓或成立項目管理專家委員會或外部聘請顧問來解決。
分析4：計劃和溝通
項目經(jīng)理對執(zhí)行項目經(jīng)理的項目安排持有不同意見。針對這個項目，首先立項之初要明確項目經(jīng)理和執(zhí)行項目經(jīng)理的分工和職責，項目經(jīng)理負責整體管理和溝通協(xié)調(diào)，執(zhí)行項目經(jīng)理負責總體技術(shù)/系統(tǒng)設(shè)計。因此項目安排從職責分工來說，應(yīng)該由項目經(jīng)理負責。其次，項目安排意見不同，可以從兩方面解決，
一方面項目安排是項目計劃中的內(nèi)容，總體項目計劃及里程碑明確后，細節(jié)的項目計劃采用漸進明晰式的制定，定期如每兩周召集所有項目成員制定詳細的項目工作計劃。李四經(jīng)常安排張三做一些具體的技術(shù)工作，導致項目總體把控欠缺，我個人認為安排張三做具體技術(shù)工作是沒有問題的，這不是導致項目總體把控欠缺的原因，項目總體把控是李四的事情，至于欠缺估計是由于不常駐項目現(xiàn)場且不熟悉系統(tǒng)集成引起。
建議李四加強溝通頻度和更新溝通方式，此外對另一個不常駐現(xiàn)場的技術(shù)人員工作內(nèi)容調(diào)整下，技術(shù)工作和張三適當均衡分配一下。公司現(xiàn)狀人員比較緊缺，這是個很重要不緊急的工作，人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)現(xiàn)在就要著手做起來。
另一方面就事論事，以項目目標為討論點，項目安排的目的是為了達成項目目標，既然李四是公司元老，張三對技術(shù)細節(jié)比較清楚，可見二人都屬于經(jīng)驗豐富的人員，那么可以就不同意見逐條討論，看如何安排更有利于項目，如果雙方討論仍然達不成一致，那么可以升級到公司的決策委員會或者評審委員會之類的組織討論決策。