(包括WBS結(jié)構(gòu)、權(quán)重分配原則、進(jìn)度百分比分配等)要保持一致，在此基礎(chǔ)上，建立各個級別進(jìn)度計(jì)劃的直線圖、S曲線圖，以及人力直方圖、設(shè)備直方圖。
(2)在項(xiàng)目實(shí)施的各個階段根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和建造方案對應(yīng)的項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作量分解，范圍從分項(xiàng)工程直至單體工程，保持計(jì)劃要素在上下級和同級之間一致的邏輯關(guān)系;再根據(jù)二級計(jì)劃和相應(yīng)的資源投入建立具體到月、周甚至天的工作進(jìn)度計(jì)劃，真正使進(jìn)度落實(shí)到具體時間點(diǎn)的責(zé)任人。
(3)根據(jù)項(xiàng)目總流程和項(xiàng)目內(nèi)容的特點(diǎn)選擇相適應(yīng)的計(jì)算體系和管理模式。
例如，在東方11氣田工期開發(fā)項(xiàng)目上，根據(jù)部分分項(xiàng)工程計(jì)劃有一定浮時的特點(diǎn)，對每一計(jì)劃單元的主要工作量和所需工時進(jìn)行測算與分析，確定最早完工和最晚完工時間，反復(fù)優(yōu)化進(jìn)度百分比，建立雙S曲線進(jìn)度跟蹤體系，取得了較好效果。
又例如，在渤海某油田開發(fā)項(xiàng)目上，根據(jù)項(xiàng)目工期過緊、需要全線趕工的特點(diǎn)，對每一計(jì)算單元的主要工作量和所需工時進(jìn)行測算與分析，確定趕工后可能實(shí)現(xiàn)的里程碑完工點(diǎn)，在主計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定各分項(xiàng)工程每月甚至每周的實(shí)施計(jì)劃，然后每天進(jìn)行跟蹤管理，也取得了較好效果。
(4)在進(jìn)度管理中，根據(jù)不同分項(xiàng)工程的不同時段和特點(diǎn)，綜合動用各種手段以便取得更佳的效果。例如，在東方11氣田I期開發(fā)項(xiàng)目的海管涂敷工作中，采取了以下做法：①與乙方先簽意向書，具備意向書規(guī)定條件時再簽合同;②加強(qiáng)現(xiàn)場施工的合同管理，建立周例會基礎(chǔ)上的月度高層協(xié)調(diào)會制度，加強(qiáng)對承包商的支持與監(jiān)控。
四、量化項(xiàng)目管理的綜合機(jī)制
量化項(xiàng)目管理不僅要從進(jìn)度、費(fèi)用方面單獨(dú)地進(jìn)行控制，而且要對項(xiàng)目目標(biāo)的各個控制內(nèi)容進(jìn)行綜合管理，追求系統(tǒng)的最大效應(yīng)。目前的管理工作在以下方面還存在可改進(jìn)之處。
(1) 項(xiàng)目管理程度需要進(jìn)一步量化
①應(yīng)該隨工作量分解系統(tǒng)確立的具體工作，進(jìn)一步明確每個人在每段時間內(nèi)具體負(fù)責(zé)的工作。
②規(guī)定每個人在每項(xiàng)工作上應(yīng)當(dāng)填制的表格和完成的報(bào)告等具體成果。
?、?/span>規(guī)定每個人對所完成工作及相關(guān)的前期與后續(xù)工作寫出書面分析和認(rèn)識，并對存在問題提出解決措施或建議。
④加強(qiáng)項(xiàng)目控制系統(tǒng)對管理者個體和項(xiàng)目分項(xiàng)、子項(xiàng)工作完成情況的分析和綜合，以及在后續(xù)工作上協(xié)調(diào)一致的控制。
(2) 做好綜合資源加載和跟蹤平衡，加強(qiáng)管理的系統(tǒng)效應(yīng)。
(3) 項(xiàng)目管理觀念有待進(jìn)一步升華。
我們一直在倡導(dǎo)也在努力追求全員全系統(tǒng)全過程的項(xiàng)目管理，但在具體實(shí)施的一些細(xì)節(jié)上還存在不足，如甲乙方工程進(jìn)度統(tǒng)計(jì)不一致，反映出甲乙方在進(jìn)度管理上的不協(xié)調(diào);又如合同變更控制一般都要等到合同結(jié)束時才進(jìn)行處理，及時性和準(zhǔn)確性較差，某種程度上反映出甲方內(nèi)部在信息流通上的不協(xié)調(diào)和控制程序上的不完整。
?、?/span>甲乙雙方不僅在工程總體目標(biāo)上要一致，而且在工程進(jìn)度、質(zhì)量等各項(xiàng)管理內(nèi)容、管理程序和控制系統(tǒng)運(yùn)行原則上均應(yīng)相互銜接、協(xié)調(diào)一致。
②項(xiàng)目控制不是進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等分項(xiàng)各自控制，也不是某一時段某一方面單單依靠現(xiàn)場組或項(xiàng)目組總部某一個或幾個部門的工作，而是既專業(yè)分離又總體一致的有機(jī)管理，是現(xiàn)場人員、合同人員、控制人員、質(zhì)保人員等各級別各專業(yè)的既分工又相互滲透、相互支持的協(xié)調(diào)管理。
在整個項(xiàng)目過程中，要做到既有對事件內(nèi)容與處理方案的分析，又有對事件影響工程工期、費(fèi)用、質(zhì)量和安全等控制目標(biāo)和要素的分析。
在量化的項(xiàng)目控制系統(tǒng)上綜合項(xiàng)目分項(xiàng)、子項(xiàng)的各項(xiàng)內(nèi)容，把工期、費(fèi)用、質(zhì)量、安全各項(xiàng)控制目標(biāo)，以及人員、材料、設(shè)備、船舶等主要資源，要定期進(jìn)行全面的綜合分析，把以上各個要素加載到各分項(xiàng)的控制系統(tǒng)上。