是最理想的。決策者更喜歡采納與他們溝通的最后一個人的意見，這種情況也屢見不鮮。你需要在這些人提供的信息之外，同樣聽取反對這些意見的理由，然后對所有意見加以公平的權(quán)衡。這么做很花時間和精力，但卻是必不可少的。
當(dāng)你必須進行決策時，確保這個決策能夠擴大項目的勝利果實，同時還要努力避開所有在決策流程中會出現(xiàn)的常見陷阱。如果你能明白這些道理，就不會嫌這么做會拖延完成決策流程的時間，你會認(rèn)為安排時間這么做是值得的。你應(yīng)當(dāng)盡量使用最佳流程來做出最理想的決策。
證實性偏見。在進行分析時，我們傾向于關(guān)注支持自己所信觀點的證據(jù)。這種行為被稱為“證實性偏見”，并且與“錨定偏見”密切相關(guān)。在證實性偏見的影響下，我們不會試圖更新估算的結(jié)果或更改某種假設(shè)，而是專找能證實自己說法的信息。
在門徑管理流程中，管理者會在概念階段匯總粗略的估算結(jié)果，從而判斷是否值得投入精力開展更細致的設(shè)計和規(guī)劃。如果批準(zhǔn)進行更詳細的審查，那么在概念階段的工作(通常包括需求分析、架構(gòu)和規(guī)劃)會以更深入的方式重新進行一遍。如果只是照搬概念階段的數(shù)據(jù)，那這個階段的工作會進展得快得多，但卻沒有對數(shù)據(jù)進行確認(rèn)。這個誘惑真實存在，因為快速完成這個階段的工作的確很重要—在此之后的開發(fā)階段才是真正的樂趣之所在。
同樣，如果我們認(rèn)為某些軟件對應(yīng)的硬件已經(jīng)足以完成任務(wù)，那我們就不會考慮可能會導(dǎo)致任務(wù)無法完成的因素?；蛘咴跒槟稠棾?fù)荷的任務(wù)分配資源的時候，我們可能只考慮自己認(rèn)為任務(wù)能順利達成的理由，而忽視了這項任務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)。
我們需要確保的是承認(rèn)情況超出了我們的假設(shè)范圍，并且盡最大努力進行驗證。這不等于說承認(rèn)他們的意見是對的，但卻能拓寬思路，讓你看到其他合理的觀點。這些不一樣的觀點能夠決定管理者做出的是好決策還是壞決策，或者說好決策還是優(yōu)秀決策。聽取反對意見尤其重要。即使他們表達效果不佳，也不要因此漏掉他們希望表達的意見。你應(yīng)當(dāng)花時間去理解這類意見。耐心地與他們打交道一定會有所回報的。