公司)的業(yè)務(wù)，既不會因進度拖延而丟掉后續(xù)業(yè)務(wù)，也不會因進度拖延受到太嚴重的處罰?！o論是作為利潤中心管理的單位，還是作為成本費用中心管理的單位，在工程公司的項目生產(chǎn)類業(yè)績指標中，都有項目綜合性的特征。一個指標如果反映的是多個項目，當項目較多時，每個項目對整體指標的影響就會很小，此時，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導就不會對具體項目的完成情況很關(guān)注。
有時某個項目的完成情況非常差，而且前面結(jié)果越差的項目后面的結(jié)果就會越差——指標的項目綜合性很容易導致這種結(jié)果。多項目的綜合指標，給人員帶來的約束只是邏輯和觀念上的，而非直接的利益感受上的。
對此，復斯咨詢?nèi)藛T在項目綜合性指標基礎(chǔ)上，增加調(diào)節(jié)性指標：每一個綜合性指標下面，都有針對每一個項目(主要項目)的相應指標，如果某具體項目的該指標超過某種控制程度，則依據(jù)超出的程度調(diào)小相應整體指標的數(shù)值，運行結(jié)果表明，業(yè)務(wù)領(lǐng)導對每個項目的配合程度明顯增加，“愈差愈放”、“整體關(guān)心，具體漠視”的現(xiàn)象得到根本性扭轉(zhuǎn)。
(四) 行政等級的考評過程——缺乏業(yè)務(wù)過程的直接關(guān)聯(lián)
傳統(tǒng)考評模式下，考評過程是沿著行政層級逐級進行的。項目管理模式下，對業(yè)務(wù)的考評次序應按業(yè)務(wù)管理順序依次展開，和行政等級不完全一致。在很多工程公司現(xiàn)在的組織管理環(huán)境下，對項目業(yè)務(wù)組織體系中與企業(yè)組織體系交叉部分的考評——考評環(huán)境，仍然采用著傳統(tǒng)組織管理模式下考評次序。
這樣，各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導在業(yè)務(wù)管理上的考評約束就不會是來自項目部，而是來自上級行政領(lǐng)導。在項目管理模式下，行政等級的考評用于對部門和人員非項目生產(chǎn)類業(yè)績的考評，而項目生產(chǎn)類業(yè)績的考評應是無等級的信息匯總、計算過程：首先是項目部對項目參與人員的考評，然后是項目參與人員的考評結(jié)果匯總成所屬部門和部門領(lǐng)導的同類業(yè)績。
復斯咨詢組為SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理體系，實現(xiàn)了項目式業(yè)務(wù)在考評體系上的無等級性，直接對人員、部門和部門領(lǐng)導的項目生產(chǎn)類業(yè)績進行同步生成，從而構(gòu)造起具體項目和各層級人員之間的密切關(guān)聯(lián)。
即使項目管理制度在建設(shè)上對項目部內(nèi)的考評作何等程度的規(guī)定、并在實施上如何提高執(zhí)行力。如果考評環(huán)境的上述體系性缺陷得不到改善，最后的結(jié)果仍將是：“項目部的考評體系在規(guī)范運行，但應有的約束力卻不能規(guī)范產(chǎn)生”。
(五) 基于部門的業(yè)務(wù)信息體制——缺乏結(jié)果真實性
按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標準進行考評，是常規(guī)的做法，也是現(xiàn)在很多工程公司考評環(huán)境特征。部門的業(yè)績信息和項目部的對應信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更沒有做出及時的調(diào)整。
所以，依據(jù)這樣的信息來源進行考評，只會造成每個業(yè)務(wù)板塊更加的自成一個獨立的系統(tǒng)，這對項目管理所從事的系統(tǒng)性業(yè)務(wù)而言十分不利。項目管理模式下，對各級主體的考評都應以項目部的信息為基礎(chǔ)，如項目部對項目各專業(yè)采購組的考評信息構(gòu)成對采購部二級部門——各專業(yè)采購科的考評信息，對項目部采購組的考評信息構(gòu)成對采購部的考評信息。采購部、專業(yè)采購科及各級領(lǐng)導的項目生產(chǎn)類考評信息均是基于各項目部信息基礎(chǔ)上統(tǒng)計而來的。
這樣的考評信息體制，使得項目部考評和考評環(huán)境之間的接口不只是在一級部門上，而是在所有的組織層次上都形成接口關(guān)系。按照這樣的信息體制考評，業(yè)務(wù)部門就會對項目部的變更和協(xié)調(diào)作及時回應，前面提到的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的部門“不顧項目是否有調(diào)整，按照從前的計劃獨自往前走”的類似情形，就會得到抑制。