項(xiàng)目情況：
一個(gè)大的IT集成項(xiàng)目，李四，公司元老，另有個(gè)大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也是他，平時(shí)工作比較忙，不常駐項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，沒有參加過PMP學(xué)習(xí)及系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)習(xí);張三，項(xiàng)目實(shí)施及項(xiàng)目經(jīng)理出身，對(duì)此項(xiàng)目的技術(shù)細(xì)節(jié)比較清楚，在項(xiàng)目中沒有實(shí)權(quán)，屬于技術(shù)專家。
項(xiàng)目問題：
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目安排持有不同意見，且項(xiàng)目經(jīng)理李四經(jīng)常安排執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理張三做一些具體的技術(shù)工作，導(dǎo)致項(xiàng)目總體把控欠缺。人員比較緊缺，其中只有2人比較懂此項(xiàng)目技術(shù)細(xì)節(jié);一個(gè)不常駐現(xiàn)場(chǎng)，另一個(gè)就是執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理張三。
分析1：信任是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的支撐
分析：作為元老的李四，掛著項(xiàng)目經(jīng)理的名，不懂系統(tǒng)集成也不在現(xiàn)場(chǎng)，在信息掌握不充分的情況下，再聰明的人做決策都難免犯錯(cuò)誤。作為公司元老，同時(shí)兼管幾個(gè)項(xiàng)目不是不可以，但必須在精力能夠兼顧的前提下才行。從案例本身有限的信息看不出來項(xiàng)目經(jīng)理的職位是否意味著在公司的地位或者說關(guān)系到獎(jiǎng)金等利益，否則僅僅從人手緊張的角度是無(wú)法解釋這種人事安排的，反倒像是公司高層在這個(gè)項(xiàng)目的用人上有分歧而最后折衷的一個(gè)妥協(xié)產(chǎn)物。這種情況下，無(wú)論是張三還是李四都是比較痛苦和尷尬的。站在公司領(lǐng)導(dǎo)的角度，似乎根本不是兩個(gè)人出了分歧該怎么協(xié)調(diào)的問題，因?yàn)檫@樣的組織分工必然會(huì)出現(xiàn)這樣的問題。站在張三的角度，最明智的做法其實(shí)是不做決策，回歸到技術(shù)專家的角色。當(dāng)然也可以保留自己的意見，至于項(xiàng)目的結(jié)局怎樣作為執(zhí)行經(jīng)理是不應(yīng)該也沒必要承擔(dān)什么責(zé)任的。如果張三的個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)是項(xiàng)目經(jīng)理的話，那么這家公司其實(shí)不是一個(gè)好的發(fā)展平臺(tái)。
分析2：明確職責(zé)，按照目標(biāo)和計(jì)劃管理
1.李四和張三，各自的職責(zé)要進(jìn)行明確的定義。2.李四在制定計(jì)劃的過程中，要聽取張三的意見，合理的要予以采納。3.李四要賦予張三指揮權(quán)，讓其在現(xiàn)場(chǎng)做好項(xiàng)目整體管理工作，而不是陷入技術(shù)細(xì)節(jié)而使項(xiàng)目失控。4.如果是確定的項(xiàng)目計(jì)劃，張三就要嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，按期完成項(xiàng)目計(jì)劃。
分析3：計(jì)劃和溝通
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目安排持有不同意見。針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，首先立項(xiàng)之初要明確項(xiàng)目經(jīng)理和執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的分工和職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體管理和溝通協(xié)調(diào)，執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體技術(shù)/系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因此項(xiàng)目安排從職責(zé)分工來說，應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。
其次，項(xiàng)目安排意見不同，可以從兩方面解決，一方面就事論事，以項(xiàng)目目標(biāo)為討論點(diǎn)，項(xiàng)目安排的目的是為了達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，既然李四是公司元老，張三對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)比較清楚，可見二人都屬于經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，那么可以就不同意見逐條討論，看如何安排更有利于項(xiàng)目，如果雙方討論仍然達(dá)不成一致，那么可以升級(jí)到公司的決策委員會(huì)或者評(píng)審委員會(huì)之類的組織討論決策。另一方面項(xiàng)目安排是項(xiàng)目計(jì)劃中的內(nèi)容，總體項(xiàng)目計(jì)劃及里程碑明確后，細(xì)節(jié)的項(xiàng)目計(jì)劃采用漸進(jìn)明晰式的制定，定期如每?jī)芍苷偌许?xiàng)目成員制定詳細(xì)的項(xiàng)目工作計(jì)劃。李四經(jīng)常安排張三做一些具體的技術(shù)工作，導(dǎo)致項(xiàng)目總體把控欠缺，我個(gè)人認(rèn)為安排張三做具體技術(shù)工作是沒有問題的，這不是導(dǎo)致項(xiàng)目總體把控欠缺的原因，項(xiàng)目總體把控是李四的事情，至于欠缺估計(jì)是由于不常駐項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)且不熟悉系統(tǒng)集成引起。
建議李四加強(qiáng)溝通頻度和更新溝通方式，此外對(duì)另一個(gè)不常駐現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)人員工作內(nèi)容調(diào)整下，技術(shù)工作和張三適當(dāng)均衡分配一下。公司現(xiàn)狀人員比較緊缺，這是個(gè)很重要不緊急的工作，人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)現(xiàn)