在就要著手做起來。
分析4：分工明確才能有效決策
很多公司在組建項目團(tuán)隊的時候，不可避免都會遇到人手緊張等問題。但不論如何，項目經(jīng)理是項目的第一責(zé)任人這一點(diǎn)是不能含糊的。項目經(jīng)理的確不必陷入技術(shù)細(xì)節(jié)中，而應(yīng)關(guān)注項目整體的大環(huán)節(jié)，但是這個度是要把握好的;同樣，項目經(jīng)理也可以不必長期呆在現(xiàn)場，但是他不能對項目進(jìn)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)失去把控;任命項目副經(jīng)理或項目執(zhí)行經(jīng)理這一做法本身是值得商榷的，決策權(quán)力一旦分散勢必導(dǎo)致混亂。如果項目在執(zhí)行過程中做決策需要有相應(yīng)的技術(shù)背景來做支撐的話，那么選擇一位不懂技術(shù)的人來擔(dān)任項目經(jīng)理這是錯誤的;如果項目執(zhí)行過程中的確需要項目經(jīng)理在現(xiàn)場或者說某些關(guān)鍵階段在現(xiàn)場，那么項目經(jīng)理不去現(xiàn)場也是不對的。技術(shù)專家就是技術(shù)專家，他可以為項目經(jīng)理出謀劃策提供支持，但不能替項目經(jīng)理決策。當(dāng)然，如果他能跳出技術(shù)細(xì)節(jié)，看到整體的大畫面，那是再好不過的事情，那樣一來他就成為了實際的項目經(jīng)理了。
從公司整體角度看，項目型企業(yè)要想長期存續(xù)，項目經(jīng)理從技術(shù)人員中選拔還是一條最穩(wěn)妥的路線，因為這保證了公司核心骨干的穩(wěn)定，而且很多時候項目經(jīng)理這一職位還是無法與技術(shù)脫離的。至于解決問題做決策和協(xié)調(diào)所需的軟技能，完全可以通過內(nèi)部培訓(xùn)或成立項目管理專家委員會或外部聘請顧問來解決。
企業(yè)高層在選人的時候，總是想著發(fā)揮每個人的長項，這本身沒錯，但如果組織分工設(shè)置不當(dāng)，就是埋下了隱患。換句話說，很多時候想兩頭兼顧是很難的，兩頭都要得搞不好一頭也得不到。取舍的藝術(shù)很多時候就是平衡的藝術(shù)，這確實是領(lǐng)導(dǎo)水平的體現(xiàn)。
個人建議，這個項目不妨讓技術(shù)專家也就是執(zhí)行經(jīng)理直接代行項目經(jīng)理的權(quán)力。日常事務(wù)直接處理，遇到大事再匯報給公司高層(或內(nèi)部項目管理專家)幫助決策即可。