哈默甚至宣稱：“我以扭轉(zhuǎn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的邏輯為使命。”
但這反而形成了“流程桶”。流程環(huán)節(jié)無限復(fù)雜，一個節(jié)點停滯，整個鏈條停滯。越有流程效率越低，流程里的每個節(jié)點變成了更大的官僚。
阿里的女員工疑被侵犯事件
之所以發(fā)酵出這么大的負(fù)面效應(yīng)，正是由于流程節(jié)點的不負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致了問題一次次被拖延，以致最后爆發(fā)。
另一個方向是KPI管理。
其原理很簡單，即將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)分解到各個專業(yè)領(lǐng)域，再逐級下沉，直至員工個體，而后再基于考核結(jié)果發(fā)放激勵，典型的表現(xiàn)是各式各樣的記分卡。
當(dāng)每個部門、團(tuán)隊、個人身上被綁定了數(shù)字，KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達(dá)摩克利斯之劍，為他們注入動力，要求他們交付結(jié)果，驅(qū)動他們打破部門墻和隔熱層，主動橫向協(xié)同，主動向上和向下管理。
但這反而形成了“（指標(biāo)）真空罩”。這是我提的一個概念，就是說雖然分解了KPI，但這些KPI與公司戰(zhàn)略沒有多大關(guān)系，反而變成了每個人保護(hù)自己的真空罩，一句“我已經(jīng)完成了我的工作”就萬事大吉。前幾年業(yè)界痛批的KPI主義，這次華為員工評論的“PBC牽引太強(qiáng)導(dǎo)致的問題”，都是真空罩的惡果。
以上種種努力都以失敗告終，不得不說，今天的大企業(yè)病是管理學(xué)界至今都沒有解決的問題。也許，時代真的需要一種新的組織模式。