二個(gè)原因是：我們并不經(jīng)常有正確的成員來定義流程。成員們必須是相關(guān)職能部門的高級經(jīng)理，他對業(yè)務(wù)及存在的問題有非常全面的認(rèn)知。定義流程的邊界是這些成員的職責(zé)。比如，確定流程從哪里開始哪里結(jié)束。這些團(tuán)隊(duì)成員還必須具備調(diào)動(dòng)資源的權(quán)利。以防項(xiàng)目邊界被界定了，但是項(xiàng)目所需的資源卻找不到的情況發(fā)生。

讓我們再來看看訂單管理流程改進(jìn)項(xiàng)目。這個(gè)流程是否開始于電話鈴響？或者開始于簽訂單？還是開始于信用被認(rèn)可，產(chǎn)品的有效性被確認(rèn)？這個(gè)流程在什么時(shí)候結(jié)束？它是否結(jié)束于“已發(fā)運(yùn)”？還是結(jié)束于產(chǎn)品送達(dá)或產(chǎn)品驗(yàn)收完畢？我們定義項(xiàng)目邊界所采用的方式會一次又一次地影響項(xiàng)目本身。這會影響到我們從什么人那里得到輸入，我們的核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包含哪些人，我們要衡量什么，我們?nèi)绾卧O(shè)立我們的愿景，當(dāng)我們重新設(shè)計(jì)流程或者改進(jìn)流程時(shí)，哪些范圍的變化應(yīng)該被列入。

當(dāng)由正確的團(tuán)隊(duì)來定義范圍時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也可以保證資源的獲得。不要讓任何其他人來做你的工作，這會給范圍蔓延以可乘之機(jī)。 

3、與項(xiàng)目相關(guān)的術(shù)語沒有被定義。

我們必須要討論與項(xiàng)目相關(guān)的術(shù)語，以便讓所有項(xiàng)目參與者及流程當(dāng)事人對術(shù)語的含義達(dá)成共識。大多數(shù)時(shí)候，我們“假定”每個(gè)人對流程的理解保持一致，這是流程項(xiàng)目過程中的眾多“假定”之一，這些假定通常都不準(zhǔn)確。我們雖然假定每個(gè)人對流程及流程中用到的術(shù)語都有一個(gè)清晰的認(rèn)識，但不幸之處在于，這些假定僅僅是假定，并非事實(shí)。只有當(dāng)我們深入項(xiàng)目并開始質(zhì)問、反思時(shí)，我們才能精確地定義出這些術(shù)語。通常，術(shù)語的定義也會使項(xiàng)目定義發(fā)生改變。舉個(gè)例子，提到美國的批薩，我們腦海中就會形成一個(gè)非常明確的畫面。但是，假如你在意大利、匈牙利或者其他國家點(diǎn)一份批薩時(shí)，送來的很可能是非常新奇的類似于矩形的批薩，有些批薩上面還有有煎蛋和玉米。這表明，我們不能假定所有人都理解項(xiàng)目中所使用的術(shù)語。比如對于會計(jì)人員，F(xiàn)asby應(yīng)該是FASB（美國財(cái)務(wù)會計(jì)準(zhǔn)則委員會），但你如果不是會計(jì)人員，就不會明白這個(gè)雙關(guān)語，可能會以為這只是一只狗的名字。

4、沒有定義流程間的高層次界面。

流程間的高層次界面必須定義，為此必須要知道項(xiàng)目所考慮的流程是什么，該流程與其他流程的分界面是什么。換句話說，哪些流程影響了該流程，或者被該流程影響了，是什么產(chǎn)生了界面，或者是什么在流程及其他利益相關(guān)者之間流動(dòng)。我們把這些界面定義為IGOEs（輸入、支配、輸出、使能）。通常，一個(gè)組織很難定義這些界面，因?yàn)樗麄冞B流程本身都還沒有定義清楚。因此，如果一個(gè)組織沒有定義它的流程，那如何能確定項(xiàng)目的范圍？典型的情況是，項(xiàng)目中涉及很多的組織職能模塊，這說明我們從一開始就意識到范圍會蔓延（缺乏準(zhǔn)確的流程定義）。因此，我們需要定義一些高層次流程界面。

那么，需要花多長時(shí)間來定義高層次流程？我們的項(xiàng)目時(shí)間有限，而且不能在與項(xiàng)目無直接關(guān)聯(lián)的事情上投入太多時(shí)間。通過經(jīng)驗(yàn)可得，如果有正確的人在會議室內(nèi)，這項(xiàng)工作在半天內(nèi)就可以輕松完成。從一開始就投入時(shí)間來定義高層次流程是值得的，這能確保你知道流程改進(jìn)項(xiàng)目在這個(gè)大流程圖中處在哪個(gè)位置。大流程圖的真正價(jià)值在于我們能不斷地用到這張圖，當(dāng)我們知道所有的流程界面時(shí)，就完成了所說的范圍分析。

5、忽略了對這些分界面的“體檢”工作。

我們需要對所有界面進(jìn)行分析，以確定每個(gè)界面都是完好的。這樣做的目的是把我們的精力集中在真正重要的地方，切實(shí)地知道能影響什么不能影響什么。為此我們必須問一些問題：哪些運(yùn)作得好，哪些不好？哪些不可能改變？哪些會在給定的資源和時(shí)間限制內(nèi)耗費(fèi)我們大量的時(shí)間？這種新認(rèn)識的結(jié)果就是范圍變更。這意味著，所有包含在邊界里的東西都有可能以某種方式發(fā)生改變。這就是我們的項(xiàng)目范圍定義。

6、沒有意識到這樣一個(gè)問題：項(xiàng)目的某些方面會使項(xiàng)目變得很大以至于無法管理。

我們必須把現(xiàn)實(shí)情況考慮在項(xiàng)目范圍中。比如，如果項(xiàng)目范圍是一個(gè)大型金融機(jī)構(gòu)的支付流程，我們需要考慮，是檢查所有的支付類別，還是只檢查少數(shù)幾種主要的（對組織的風(fēng)險(xiǎn)和期望酬金有最大影響）支付類別。

總之，項(xiàng)目范圍可以管理得更好嗎？當(dāng)然可以！流程改進(jìn)項(xiàng)目的挫敗通常是不知道怎么處理項(xiàng)目范圍問題所造成的。你現(xiàn)在已經(jīng)有知識、有能力既有效率又有效果地去控制你的項(xiàng)目了！