有誰可以做、技術(shù)上是否可以支持、關(guān)鍵技術(shù)是否可以掌握等，做到這個地步，恐怕早已是滿身大汗。 

做個小練習：取一張白紙，在紙的上緣首先將要交給客戶的產(chǎn)品以樹狀方式畫出來。然后在紙的中間，將如何做出這項產(chǎn)品的主要工作步驟（5-6個即可），以流程圖的方式由左至右用箭頭連起來；需要供貨商供貨或其它單位配合的部份，以分支的方式指向各主要步驟。 

上述步驟，就是整個計劃的基礎了。由上圖，可以發(fā)展出細部的工作步驟及時間、所需的人力資源及預算需求、采購品項及合同商要求等。如何發(fā)展出這些細節(jié)，限于篇幅，爾后再論。 

這樣還不夠的。再取一張白紙，將執(zhí)行這些工作步驟所可能產(chǎn)生的問題列出來。這個是很關(guān)鍵的步驟，列的愈多，將來臨機處理的狀況愈少（試想如果項目執(zhí)行過程中可能發(fā)生100個問題，你能事先考量到99個，你只要去擔心那突然出現(xiàn)的1個；但如果你只事先考量到1個，那結(jié)果可就不得了了）。這些問題，就是你要先期處理，以減少處理意外狀況的時間。 

二張紙，一個計劃的框架就成形了。這樣其實還不足以執(zhí)行項目，但是最起碼項目經(jīng)理先將整個項目執(zhí)行過程大概想了一遍（就有如魔術(shù)師先行彩排一樣），同時也建立一個以后細部計劃的基礎。由以上的練習來看，做計劃并不難，重點在于去不去想，去不去做。 

3. 要能夠預測結(jié)果 

日前一個朋友赴美，飛機誤點，航空公司沒有宣布會擔誤多久時間，因此在機場枯坐了三個鐘頭。搭乘那班班機的乘客，有的人需要轉(zhuǎn)機，有的人有親友在目的地機場接機，有的人初次訪美。此時在機場看到每個人都是焦慮的眼神，焦慮的原因在于他們無法知道誤點多少時間，所以沒有辦法控制之后的行程。你的項目是不是也是如此？ 

計劃是「想」，執(zhí)行是「做」。真的去做的時候，碰到需求、能力、技術(shù)、管理、人力等問題，都會影響到執(zhí)行效果。雖然最后都可以完成，但是如果無法推測完成的時間、成本及產(chǎn)出，項目經(jīng)理就像是那些旅客一樣──彷徨無助。所以項目經(jīng)理除了要會做計劃之外，還要能綜合研判情勢，預測項目時間、成本及產(chǎn)出的結(jié)果。 

以一個一年的項目來說，開始之后，項目經(jīng)理就負了成敗責任，所有的壓力都落在項目經(jīng)理肩上。每天項目經(jīng)理要想的，不應該只是誰的問題要怎幺解決，今天的日子要怎么過，而是一年后的今天，我是否可以將客戶要的東西按時交付、公司的項目盈余目標可以達成、今天無法達成的，剩下的時間里我應該怎么處理才能達成。所以總的來看，項目經(jīng)理不僅要做Micro Management（細節(jié)管理），同時還要做到Macro Management（總體管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是從全面預測項目結(jié)果，并且采取各種因應作法。 

要如何預測結(jié)果？今天工作延誤，明天也會延誤，后天也照樣會延誤，以后到底要如何補回來呢？傳統(tǒng)的項目經(jīng)理在現(xiàn)在這個時點是沒有概念的，結(jié)果是到項目要結(jié)束前才在趕工，到那時候才發(fā)現(xiàn)所要花的錢早就把利潤吃光了。

比較好的作法是今天發(fā)生問題了，找出原因，評估這個問題如何解決。如果一定得增加時間及人力，那幺假設今天這個工作得延長二周，照著時程表推下去，所有相關(guān)工作，包含對人力資源、合同商、成本的影響為何都要找出來；再往下看，推到項目完成期限，是否會延誤（不是所有工作的延誤都對項目完成時間有影響的！）；如果有影響，就要思考后續(xù)的工作要如何先期調(diào)整，以適度的調(diào)配資源。要做這些評估，較簡單的方式，可能仍得借助項目管理軟件。目前項目管理軟件，不論是國內(nèi)或國外的，都能做到計劃功能，也能夠經(jīng)由計劃的調(diào)整，去分析對整體的影響。 

項目經(jīng)理的工作其實是很復雜。對于一個不愿意看全局的項目經(jīng)理，這些步驟全部在不知不覺中被省去。但是對于一個企業(yè)來說，由一位沒有看家本領的項目經(jīng)理來執(zhí)行重要的項目，公司的時間、名譽、獲利及質(zhì)量保證，不僅僅是兒戲。

您的項目經(jīng)理有沒有這些看家本領呢？