曾經(jīng)有個笑話，說三個軟件高級人材等待上帝安排工作，一個說自己擅長抽象思維，上帝說那就做系統(tǒng)分析師吧；一個說自己工作非常細心，上帝說那就做QA；最后一個說，我實在沒有更多的才能，那就做項目經(jīng)理吧。有句項目管理名言則是這個笑話的最好解釋：對項目經(jīng)理的知識要求是要有1英里寬，7英寸深。也就是說，各方面的綜合能力是項目經(jīng)理的首要技能。

項目管理引入中國好多年了，除了國外的PMP、IPMP認證體系，現(xiàn)在更是將之引入高等學(xué)位教育。除了最先應(yīng)用項目管理的建筑行業(yè)，現(xiàn)在各行各業(yè)都非常重視行業(yè)內(nèi)的項目管理，這些足以可以看到項目管理的蓬勃發(fā)展。但是軟件項目失敗案例還是比比皆是的今天，如何將項目管理與新理論和技術(shù)層出不窮的軟件產(chǎn)業(yè)雙劍合璧？項目管理理論是歐美國家伴隨著生產(chǎn)管理起步的，雖然方法論是通用的，但是如何在軟件開發(fā)中產(chǎn)生更大效益，需要更多的業(yè)界項目經(jīng)理以及高層思索和總結(jié)。

一個成功的建筑行業(yè)項目經(jīng)理也會是一個合格的IT項目經(jīng)理嗎？項目管理有之一個名言：一個成功的建筑行業(yè)項目經(jīng)理也會是一個合格的IT項目經(jīng)理。在歐美國家是適用的，這樣跨行業(yè)的例子也非常多。但據(jù)我了解在大陸這樣的例子還非常鮮見。尤其軟件開發(fā)行業(yè)，就更沒這種先例了，為什么在歐美或者印度模式中，都是行得通，在中國不行呢？歐美或者印度模式的項目經(jīng)理負責(zé)制定開發(fā)計劃、協(xié)調(diào)、以及填寫各種項目輸出表格或模版就夠了。在這種模式中項目經(jīng)理不一定要求必須是技術(shù)專家，但更強調(diào)項目經(jīng)理的工作經(jīng)驗，一般會要求項目經(jīng)理有8年以上工作經(jīng)驗。而在中國，尤其是現(xiàn)在一個有三年工作經(jīng)驗的team leader也會稱項目經(jīng)理，當(dāng)然他也并不需要對成本、人員、采購等眾多項目管理領(lǐng)域的關(guān)注，這樣的team里也根本不會有技術(shù)經(jīng)理或顧問專有角色的配備，項目經(jīng)理要更多的關(guān)注技術(shù)因素，所以項目經(jīng)理一般是與行業(yè)和產(chǎn)品同步成長起來的。如何做好質(zhì)量、成本、溝通、時間、以及更資源參與的全面項目管理是我們的項目經(jīng)理的課題。

范圍管理是項目經(jīng)理具備的首要能力。范圍說明是未來項目決策的基線，也是衡量項目是否成功的標準。在我們軟件開發(fā)項目中，需求規(guī)格就是我們項目的范圍的體現(xiàn)。我的經(jīng)驗是項目經(jīng)理應(yīng)極端重視需求，成功的需求管理才能保證范圍在基線內(nèi)，需求調(diào)查、討論、分析、歸檔、review、變更、回溯等一系列活動是我們需求管理的有效活動。

計劃能力是項目經(jīng)理的應(yīng)具備的另一個技能，其中軟件開發(fā)任務(wù)的估算是一個難點，即使有歷史數(shù)據(jù)達到CMM4的軟件企業(yè)也會有20%-50%的誤差，我的一些做法用三層到四層的WBS模版從底向上進行時間資源的估計，會從自己經(jīng)驗和相似項目的歷史數(shù)據(jù)中進行加權(quán)平均，時間資源的平衡，在WBS分解模版中采用自底向上估計，估計時我們采用了三人以上匿名delphi法，設(shè)定差值閾值為30%，如果與平均值的差值比小于此閾值，將不在重新估計，如果大于將進行重新估計，重新估計后如果還是超過設(shè)定閾值，估計人要寫明為什么如此估計的原因。對于閾值內(nèi)估計值我們采用歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行修正即可作為我們WBS工作包的估計值。

合適的軟件開發(fā)生命周期模式，對軟件開發(fā)項目尤為關(guān)鍵。根據(jù)項目的需求、資源、風(fēng)險、時間、質(zhì)量等實際情況，選擇合適的軟件開發(fā)生命周期模式，對軟件開發(fā)項目尤為關(guān)鍵。印度軟件模式中更是提出了流程模式重于項目。在需求不確定、變化較頻繁的項目我們可以選用迭代和原型法。在產(chǎn)品按版本遞增開發(fā)的項目，由于每期需求比較穩(wěn)定，宜選擇瀑布變種的V模型進行測試提前的生命周期。開發(fā)模式的選擇將影響項目計劃，例如V字形，每個過程都有嚴格的輸入輸出，上一個過程的